阿米巴经营模式构建与落地精品班
【阿米巴模式是被实践证明的成功模式】
京瓷/KDDI/日航（日本）
稻盛和夫践行“阿米巴经营模式”，创立京瓷和KDDI两家世界500强企业。他在退休15年之后又临危受命，任破产重建的日航CEO。在不到半年的时间内，就让日航大幅度扭亏为盈。
他连续创造了零亏损记录的经营奇迹，被誉为日本四大经营之圣。
海尔集团（中国）
2007-12年推行以自主经营体为基本创新单元的“人单合一双赢模式”，将8万人的大企业划分为2000多个自主经营体，焕发起全员的创业热情和创新活力。集团净利润从07年的18亿元到12年的90亿元，连续5年复合增长38%，人均利润是行业的两倍。12年收购日本三洋白电业务，导入人单合一模式8个月实现扭亏为盈。
【课程简介】2天1晚
阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。
松下电器（日本）
松下电器在日本最早开始实行事业部制（战略经营单位），成为当时少数几个敢于“尝新”的企业。当年的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。
实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营的起跑线”。事业部制带来了松下的高速发展，实行事业部制60年后的松下电器销售额为613.85亿美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。事业部制并称为松下制胜的“三大法宝”之一。
这是一个颠覆的时代，因为发展的驱动力被颠覆了。
Uber进入任何一个城市以后都招聘三个人的小团队，包括城市经理。这个精英小团队像创业公司一样运作，几乎可以做当地任何一个相关的决定，寻找合作伙伴，怎么定价，吸引什么类型的用户，怎么和媒体打交道等等。
小米每一个合伙人都是项目负责人，多大腕的都是工程师。没有组织架构，米聊群就是组织架构。只开产品会议.
保持小团队，保持敏捷。希望我们在BG成立规模变大以后，还能保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化里面。我们继续限制招聘的人员数目，只招聘最优秀的人才加入团队。——腾讯产品经理张小龙
韩都衣舍：这个架构里是以产品为驱动的。公司现有480个小组，每天出品近一百款新品。小组负责款式的选择，定价，生产量和促销，每个小组的资金配额是上个月销售额的70%。每一个小组进行排名，前三名的奖励，后三位的打散重组。
人们在惊诧于这些企业取得奇迹式的发展的同时，不禁疑惑“这些企业是怎样做到组织创新的？”其实，这种组织形式并非上述企业的独创，它们有一个共同的名字叫“阿米巴”！
创立了两家世界500强企业（京瓷和KDDI），凭借的是“阿米巴”；424天拯救日航这家世界500强企业，凭借的是“阿米巴”。他就是“阿米巴经营模式”的创立者—日本四大经营之圣之一稻盛和夫先生。
阿米巴经营模式不仅在工业文明时代创造了企业发展奇迹，更依靠拯救日航这一鲜活事例证明同样可以在互联网文明时代创造企业奇迹！
当今中国企业面临的形势：各个行业产能极大过剩，中国经济增速下行，成本和各种费用不断攀升，企业获利更加艰难。企业何去何从？！
【培训形式】案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流
【培训收益】
1、理解阿米巴经营的精髓，如何将经营理念真正贯彻到全员；
2、掌握企业阿米巴组织构建的方法、学会如何建立利润中心，并通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平；
3、掌握如何确定与市场直接挂钩的部门核算制度——彻底实现销售最大化，费用最小化；
4、将人人变成领导者，培养具有经营管理者意识的人才，并通过“量化分权”避免经营权下放的风险，实现规模与经营灵活性的统一；
5、建立阿米巴工作流，持续提高经营效益；
6、实现阿米巴和考核激励方法的无缝对接；
7、体会阿米巴经营模式项目导入过程中的常见错误。
【课程大纲】
一、什么是米巴经营模式
1、 阿米巴经营模式的诞生
2、 阿米巴的定义和特征
3、 阿米巴经营模式的理念
4、 松下、京瓷和海尔的经营模式
5、 培养员工的自主意识
二、经营理念和稻盛哲学
1、我是谁？从哪来？到哪去？
2、敬天爱人，用心经营；
3、作为人，何谓正确？
4、动机至善，私心了无
5、稻盛的实学与哲学
6、 建立符合企业实际的价值观
三、细分事业单元：阿米巴组织的构建
1、 组织模式和企业经营的关系
2、 传统企业组织模式的优缺点
3、 阿米巴组织模式的特点：
4、 中国阿米巴组织细分的五个基本原则：
5、 建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系
6、 事业部制：阿米巴划分的第一步；
案例：某勘探设计研究院构建大部门制和项目经营制；
7、从业务价值流的角度划分组织
8、案例与讨论：如何合理划分阿米巴组织？
9、将组织的变化当成一种常态：阿米巴组织再造
企业实战专家辅导：划分你的事业部制或阿米巴单元体；
四、单位时间核算制
1、单位时间核算制的定义
2、传统会计的六大误区
3、标准成本方法、目标倒置法和售价还原成本法
4、案例：会计为决策服务，而不是满足会计原则—识别出沉没成本对决策的价值
5、单位时间效益核算制度：现场可行的管理会计方法
6、单位时间核算制的计算方法
7、案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法；
8、单位时间核算制的出货、采购和库存管理
9、劳务费用不计入单位时间核算制的秘密
10、单位时间效益核算表的用途：
a)掌握经营情况
b)凝聚全员的力量
c)提高生产效率
d)统一运作管理
五、阿米巴之间的核算与内部市场化
1、阿米巴管理会计及其作用
2、阿米巴单元经营会计核算的准则
3、人人都是经营者：把市场机制引入公司内部
4、定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价
5、最终售价倒推来决定各道工序的价格
6、案例与讨论：各个部门之间的定价方法
7、公司高层在内部市场定价中的作用
8、阿米巴领导者在内部市场化中的作用
企业实战专家辅导：制订你企业的内部交易定价；
六、阿米巴经营人才打造
1、经营责任人：给阿米巴找个好妈妈
2、阿米巴经营性人才为什么适合自己培养
3、阿米巴经营需要培养主动精神的干部
4、人才的成长：从承担责任到充分授权
5、建立高度透明的经营环境
七、建立自主经营体的工作流程
1、“经营计划—目标执行—经营分析会—经营体绩效结算”的管理循环
2、阿米巴单元如何制定目标与计划
3、经营分析会：针对各项指标进行分析，修正经营方案。
4、述职与问责机制
5、制订年度计划、月度计划和执行计划
八、阿米巴经营模式的考核与激励
1、经营最大化，兼顾管理
2、适合中国大部分企业的双轨制：管理绩效考核和经营绩效
3、阿米巴单元是否需要将效益和员工收入挂钩？
4、阿米巴会计和核算制在绩效考核的误用
5、重结果奖惩还是重过程控制？两种不同管理方法在中国企业的运用
6、双轨制经营体结算方法
7、三种分配模式
九、阿米巴经营模式实施常见的问题
九、阿米巴经营模式实施常见的问题
1、阿米巴经营模式的几个误区；
2、不完全事业部制下的解决办法；
3、关于阿米巴效益和个人收入分配的问题；
4、对于核算困难情况下的解决办法。
5、现场自由交流与答疑。
【培训时间】2天1晚
【培训形式】案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流
【参加企业】仅限十二家企业参加
【参加对象】企业总经理（总裁）亲自带队，企业财务总监、生产总监、人力资源总监等；
【培训+辅导费用】12800元/1人，29800元/5人，56800元/10人（其中包含学费、教材费、会场费、餐费及其它相关费用；交通、住宿自理。）
京瓷/KDDI/日航（日本）
稻盛和夫践行“阿米巴经营模式”，创立京瓷和KDDI两家世界500强企业。他在退休15年之后又临危受命，任破产重建的日航CEO。在不到半年的时间内，就让日航大幅度扭亏为盈。
他连续创造了零亏损记录的经营奇迹，被誉为日本四大经营之圣。
海尔集团（中国）
2007-12年推行以自主经营体为基本创新单元的“人单合一双赢模式”，将8万人的大企业划分为2000多个自主经营体，焕发起全员的创业热情和创新活力。集团净利润从07年的18亿元到12年的90亿元，连续5年复合增长38%，人均利润是行业的两倍。12年收购日本三洋白电业务，导入人单合一模式8个月实现扭亏为盈。 【课程简介】2天1晚
阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。
松下电器（日本）
松下电器在日本最早开始实行事业部制（战略经营单位），成为当时少数几个敢于“尝新”的企业。当年的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。
实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营的起跑线”。事业部制带来了松下的高速发展，实行事业部制60年后的松下电器销售额为613.85亿美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。事业部制并称为松下制胜的“三大法宝”之一。
这是一个颠覆的时代，因为发展的驱动力被颠覆了。
Uber进入任何一个城市以后都招聘三个人的小团队，包括城市经理。这个精英小团队像创业公司一样运作，几乎可以做当地任何一个相关的决定，寻找合作伙伴，怎么定价，吸引什么类型的用户，怎么和媒体打交道等等。
小米每一个合伙人都是项目负责人，多大腕的都是工程师。没有组织架构，米聊群就是组织架构。只开产品会议.
保持小团队，保持敏捷。希望我们在BG成立规模变大以后，还能保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化里面。我们继续限制招聘的人员数目，只招聘最优秀的人才加入团队。——腾讯产品经理张小龙
韩都衣舍：这个架构里是以产品为驱动的。公司现有480个小组，每天出品近一百款新品。小组负责款式的选择，定价，生产量和促销，每个小组的资金配额是上个月销售额的70%。每一个小组进行排名，前三名的奖励，后三位的打散重组。
人们在惊诧于这些企业取得奇迹式的发展的同时，不禁疑惑“这些企业是怎样做到组织创新的？”其实，这种组织形式并非上述企业的独创，它们有一个共同的名字叫“阿米巴”！
创立了两家世界500强企业（京瓷和KDDI），凭借的是“阿米巴”；424天拯救日航这家世界500强企业，凭借的是“阿米巴”。他就是“阿米巴经营模式”的创立者—日本四大经营之圣之一稻盛和夫先生。
阿米巴经营模式不仅在工业文明时代创造了企业发展奇迹，更依靠拯救日航这一鲜活事例证明同样可以在互联网文明时代创造企业奇迹！
当今中国企业面临的形势：各个行业产能极大过剩，中国经济增速下行，成本和各种费用不断攀升，企业获利更加艰难。企业何去何从？！
【培训形式】案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流
【培训收益】
1、理解阿米巴经营的精髓，如何将经营理念真正贯彻到全员；
2、掌握企业阿米巴组织构建的方法、学会如何建立利润中心，并通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平；
3、掌握如何确定与市场直接挂钩的部门核算制度——彻底实现销售最大化，费用最小化；
4、将人人变成领导者，培养具有经营管理者意识的人才，并通过“量化分权”避免经营权下放的风险，实现规模与经营灵活性的统一；
5、建立阿米巴工作流，持续提高经营效益；
6、实现阿米巴和考核激励方法的无缝对接；
7、体会阿米巴经营模式项目导入过程中的常见错误。
【课程大纲】
一、什么是米巴经营模式
1、 阿米巴经营模式的诞生
2、 阿米巴的定义和特征
3、 阿米巴经营模式的理念
4、 松下、京瓷和海尔的经营模式
5、 培养员工的自主意识
二、经营理念和稻盛哲学
1、我是谁？从哪来？到哪去？
2、敬天爱人，用心经营；
3、作为人，何谓正确？
4、动机至善，私心了无
5、稻盛的实学与哲学
6、 建立符合企业实际的价值观
三、细分事业单元：阿米巴组织的构建
1、 组织模式和企业经营的关系
2、 传统企业组织模式的优缺点
3、 阿米巴组织模式的特点：
4、 中国阿米巴组织细分的五个基本原则：
5、 建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系
6、 事业部制：阿米巴划分的第一步；
案例：某勘探设计研究院构建大部门制和项目经营制；
7、从业务价值流的角度划分组织
8、案例与讨论：如何合理划分阿米巴组织？
9、将组织的变化当成一种常态：阿米巴组织再造
企业实战专家辅导：划分你的事业部制或阿米巴单元体；
四、单位时间核算制
1、单位时间核算制的定义
2、传统会计的六大误区
3、标准成本方法、目标倒置法和售价还原成本法
4、案例：会计为决策服务，而不是满足会计原则—识别出沉没成本对决策的价值
5、单位时间效益核算制度：现场可行的管理会计方法
6、单位时间核算制的计算方法
7、案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法；
8、单位时间核算制的出货、采购和库存管理
9、劳务费用不计入单位时间核算制的秘密
10、单位时间效益核算表的用途：
a)掌握经营情况
b)凝聚全员的力量
c)提高生产效率
d)统一运作管理
五、阿米巴之间的核算与内部市场化
1、阿米巴管理会计及其作用
2、阿米巴单元经营会计核算的准则
3、人人都是经营者：把市场机制引入公司内部
4、定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价
5、最终售价倒推来决定各道工序的价格
6、案例与讨论：各个部门之间的定价方法
7、公司高层在内部市场定价中的作用
8、阿米巴领导者在内部市场化中的作用
企业实战专家辅导：制订你企业的内部交易定价；
六、阿米巴经营人才打造
1、经营责任人：给阿米巴找个好妈妈
2、阿米巴经营性人才为什么适合自己培养
3、阿米巴经营需要培养主动精神的干部
4、人才的成长：从承担责任到充分授权
5、建立高度透明的经营环境
七、建立自主经营体的工作流程
1、“经营计划—目标执行—经营分析会—经营体绩效结算”的管理循环
2、阿米巴单元如何制定目标与计划
3、经营分析会：针对各项指标进行分析，修正经营方案。
4、述职与问责机制
5、制订年度计划、月度计划和执行计划
八、阿米巴经营模式的考核与激励
1、经营最大化，兼顾管理
2、适合中国大部分企业的双轨制：管理绩效考核和经营绩效
3、阿米巴单元是否需要将效益和员工收入挂钩？
4、阿米巴会计和核算制在绩效考核的误用
5、重结果奖惩还是重过程控制？两种不同管理方法在中国企业的运用
6、双轨制经营体结算方法
7、三种分配模式
九、阿米巴经营模式实施常见的问题
九、阿米巴经营模式实施常见的问题
1、阿米巴经营模式的几个误区；
2、不完全事业部制下的解决办法；
3、关于阿米巴效益和个人收入分配的问题；
4、对于核算困难情况下的解决办法。
5、现场自由交流与答疑。
【培训时间】2天1晚
【培训形式】案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流
【参加企业】仅限十二家企业参加
【参加对象】企业总经理（总裁）亲自带队，企业财务总监、生产总监、人力资源总监等；
【培训+辅导费用】12800元/1人，29800元/5人，56800元/10人（其中包含学费、教材费、会场费、餐费及其它相关费用；交通、住宿自理。）
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