助龙语录11：企业(公司)3-5年规划时参考
我的梦想：XX5年100亿，十年千亿梦
任何事物都有其发展的一般规律。
（如图1所示），企业所处行业的发展规律不外乎从机会优势，到局部竞争优势，再到全面高度竞争最后到垄断和寡头四个发展阶段，这是制定企业经营策略必须认清的首要前提。
XX股份所处的国内企业咨询培训行业从业态结构表现来看，现在就处在从机会优势到局部竞争优势阶段，这个阶段的业态特点就是：“行业年自然增长率高达20%以上，部分优势企业高增长达40%以上，行业毛利率很高，竞争无序，各企业占有市场份额均在5%以下，无稳定竞争梯队，各领风骚两三年”。
但随着竞争加剧，部分企业的局部优势开始凸显，行业加速优胜劣汰，竞争梯队逐步形成，第一梯队企业市场占有率快速增长达到10%左右，这个过渡阶段往往在3-5年左右，具体视领头企业群竞争力度、相关政策促进、技术革新的力度而定。企业在这个阶段的主要竞争策略即争取一切机会建立规模优势，并视情况建立自身局部竞争优势。
据统计，国内企业咨询培训行业现有市场容量约1500亿，培训和咨询分别占700多亿，这是个新兴的行业，是个蓬勃发展的朝阳行业。尤其在中国当下所处世界经济大背景下的优势地位来看，其客户刚性需求，市场容量增长速度在未来十几年都会处在稳定高增长阶段。即便抛开市场容量的持续增长不算，即按现有规模计，到建立局部竞争优势阶段，达到10%左右的市场份额，其规模就在150亿以上。到时，不管是否是XX股份，这样的企业也一定是存在的。
纵看XX股份近年来的发展趋势，年平均增长均在50%以上（如图2所示），并初步奠定了行业第一的地位，这也足以说明XX在过去的发展中是具备一定内在竞争优势的，其中包括其商业模式创新、渠道创新、产品系列化布局、激励机制与人才引进等都远胜于同行。并且，XX股份是行业中第一个进行资本运作，谋划上市的，其未来科学稳定的治理结构和资本优势将使其高速发展如虎添翼。因此，从整个企业运作系统来说，无论从治理结构，还是激励机制，到运营系统，XX在行业中已经奠定了自身的相对竞争优势，为其未来发展打下了良好基础。
综上所述，在今年现有规模基础上，按每年复增长40%计，我认为，未来6年（2012-2017）公司规模将达到90多亿，如加上资本运作，控股、兼并与并购，到2017年，公司规模达到100亿是完全有可能的。将这种可能变为目标，就是我们100亿梦想的第一步。在这个竞争格局中，我们必须做到行业前两位，否则，终将面临艰难生存或被淘汰的命运，因此，我们又必须在那个时候做到100亿级的优势规模。
其实，任何行业的发展，都从不缺少这种高速成长企业的存在，华为、富士康、美的、苏宁等一大批民营企业都经历过这样的高速成长阶段，有的甚至数十倍、上百倍的成长，从而当仁不让地成为行业的龙头企业和翘楚。我想，我们XX人不会坐失良机。
我们不相信命运垂青，我们只相信能力。
企业经营是个系统问题（如图3所示），我认为，100亿仅是个结果，任何结果都是企业运营能力的结果。即你做到100亿，那是因为你具备100亿的能力，你要做到1000亿，你也必须拥有1000亿的能力，没有捷径可走。
四个能力支柱：即
营销精耕细作、
财务精细化管理、
产品系列化布局、
客户价值挖掘，引领客户成长，
是公司达成100亿目标所务必具备的核心能力；
文化牵引、
机制驱动、
人才保障
是公司变革与成长的保障与动力；
高效的IT信息管理系统是公司实现高效管理、引入现代化企业管理制度的必然路径，是四个支柱能力的有力支撑与实现载体，也是公司管理变革、成长的纽带与有效工具。
第一部分，我们先看四个能力支柱。
即“营销精耕细作、财务精细化管理、产品系列化布局和客户价值挖掘，引领客户成长”。这也可以理解为公司总部专业职能平台未来一段时间着力的方向与要点，以下分别阐述。
支柱之一：营销精耕细作
其一，营销是公司规模高速增长阶段过程中毫无置疑的龙头。当粗放式开拓市场模式的边际效益逐渐下降的时候，精耕细作就呼之欲出。好比人类社会发展过程中，当狩猎、采果已难保餐餐安稳时，先知者就已开始农牧与耕作，从而推动了人类文明的发展。
那如何做到精耕细作呢？
第一步，通过渠道的宽度和深度快速实现跑马圈地，做透市场，提高知名度（渠道宽度指渠道类型，如代理、直营、分销、专卖、直销、网购等，渠道深度指扎根市场的纵深力度，如省一级市场、地市级市场、乡镇市场等）；
第二步，通过营销能力提升，如市场分析、客户选择、价格定位、精准产品推广与促销等营销手段，提升渠道单位产出；
第三步，充分发挥竞争优势，建立自身渠道壁垒，创新营销模式，创建营销平台优势。
支柱之二：财务精细化管理
其二，财务精细化管理是企业成长到一定规模后永不可忽视的核心竞争能力。财务管理是企业经营管控的主线，包括信息流、资金流管理，也包括全面预算管理、资金营运能力、资源营运的效率、成本精细管控、企业经营风险管控等专业能力，这些都直接影响到企业的决策速度、赢利水平、生存与成长。特别当净利率随着竞争加剧，逐步下降到5%左右时，财务精细化管理尤显重要。要知道一个以周为单位时间来掌控经营数据的公司，是毫无可能与一个以天来即时精确掌控经营数据的公司来竞争的。
支柱之三：产品系列化布局
其三，产品是企业的生命，是企业服务客户的载体。
产品研发的机制、系统能力是企业可持续成长的基石，我想，如何零距离客户关系，关注竞争对手，建立产品、师资动态数据库，精准时机、精准渠道、精准价格推出新产品系列，占领市场至高点，是我们持续努力的方向。产品结构与系列化布局是企业赢利能力的来源，是在竞争格局中制胜的筹码。产品向高端延伸，可提升企业品牌，进入新的客户与市场领域，向低端延伸可挤压竞争对手，建立竞争壁垒。精准的产品生命周期管理是企业持续稳定增长的利润保障。咨询、在线等作为公司未来新的利润增长点，应当做战略性资源投入，力争占据行业先机与首位。师资引入与管理是公司掌控价值链上游资源的能力体现，需建立QCDS优胜劣汰机制，即质量、成本、交付和服务，并持续完善。
支柱之四：客户价值挖掘
其四，客户价值挖掘，引领客户成长，建立服务品牌优势。
我们的客户都是企业主，客户商业价值潜力巨大，每一个客户都是一口井，每口井的持续出水量就看我们挖井的深度，即持续服务的能力。
我认为，先是我们认知客户的能力，我们的目标客户在哪？他的真实需求是什么？很多家人说客户开发得差不多了，找不到客户。这是一个很肤浅且不靠谱的问题，中国大陆有1300万家中小企业，我们的数据库中只有8万家企业，且持续参与活动和消费的还远低于此数，何谈没有客户？只是没有找到开拓客户的方法而已，那么多的商会、协会、论坛、政府企管部门等等，为何我们只习惯干我们最乐衷且边际收益逐步下降的电话地毯式邀约呢？人的致命缺陷往往就是只干自己习惯干的，而不去思考怎么干更精准、更有效率和效益；客户的真实需求又是什么呢？你知道他的战略规划吗？你清楚他在经营中现在面临的最大痛苦吗？你能告诉他企业所处行业标杆企业的经营管理指标数据吗？你能让他告诉你在这方面的预算，且与你商量吗？如果你做不到这些，只知道电话邀约来刷卡，换个角度，是你会怎么想呢？
接着是我们服务客户的能力。先站在客户角度来看，我们能服务客户的节点即“服务关键时刻”，常有：电话预约、面谈、研讨会、参课接待、客户活动等，每个与客户接触的节点都应该有标准，且有监督、评价和提升的措施。前段时间我去了日本一些企业，看到每个企业送行人员不管年龄大小，不论时间早晚、天气晴雨，都挥手、鞠躬送客送到看不见车为止，这就是标准。因为没有标准就无法保证品质，就很难教习、传承，客户就会不满意，合作就很难持续。我们老客户的再消费比例还大有提升空间，很多时候选择了去竞争对手那里消费，这足以说明客户对我们是不够满意的。再从我们服务客户的后台能力来看，包括客户数据库建设、服务流程与标准，投诉快速应对能力等都亟需持续投入与改进。
再次是我们整合、经营客户资源的能力。从公司内部来看，不同产品之间的客户资源可以相互整合，如根据客户消费的关联与渐进关系，通过精品班推学习卡，开展客户调研，或推咨询，在华商书院客户推游学等。
从客户之间横向来看，客户之间也是商机无限，华商书院校友会就是很好的实践。从客户资源精细化管理与效益产出来看，通过数据库分析，我们可以准确找到各分公司、各产品线间客服的差距与标杆，并快速复制，还可以更精准地跟踪客户，终身服务客户，大幅提高单个客户产出。
最后是我们创建卓越服务品牌的能力。品牌是有向心力的，品牌在客户端的表现即忠诚与首选。客户为什么要忠诚和首选？我认为，这要求我们务必始终如一、真真正正地把客户利益放在第一位；把努力提高专业能力，从而为客户创造价值放在第一位；策划、增加有效客户接触点，从而成功塑造与传播XX服务品牌。
第二部分，企业文化牵引、机制驱动、人才保障是公司成长的内在驱动力与基石。纵论天下基业长青者，无一靠的不是文化、机制与团队。
驱动力与基石之一：企业文化牵引
文化是百年企业之基业，XX在成长初期就提炼出自己独特的 “军队+学校+家庭”文化，深得家人与客户高度认同，实属难能可贵，我认为，在未来的变革过程中，核心文化的传承与发扬需要持续的努力，在发展与变革当中，难免出现的噪音需要我们用智慧与力度去处理，树正气才有向心力，才能凝聚人心，高管与商学院在此过程中应责无旁贷。
驱动力与基石之二：机制驱动
机制简单理解即公司权与利分配的原则及有机系统，很多公司长大后逐渐变得官僚与僵化就是机制出了问题。随着XX规模逐渐增大，机构也变得越来越复杂，市场应变迟缓，决策重心过高的问题开始显现。公司开始面临必要的组织变革与激励机制调整，管理重心下移，责权利对等，组织扁平，专业职能大部门制是未来组织变革的原则与方向。激励机制首要应更多考虑价值链利益合理分配、师资、管理层、客户、股东的利益平衡点也在业态变局中动态变化，孰重孰轻？在竞争格局与业态变局中自有取舍。激励机制在企业内部，应视企业在发展的不同阶段，把资源充分配置在能最大化企业成长与效益的地方，把资源配置到能听到炮声、闻到硝烟的地方，从而快速反应市场，赢得竞争优势。
驱动力与基石之三：人才保障
任何高速成长的企业，人才一直是短板，战略人才储备是公司成长的必要保障。我认为，战略人才即公司当下战略发展过程中所短缺的核心人才，如XX当下的事业部总经理、专业职能平台负责人、分公司总经理及优秀师资等。未来渠道的高速拓展需要大量的分公司总经理；未来新业务拓展，兼并与并购需要优秀的经营型人才；专业职能的强化需要更具高度与视野的专业型人才；市场与产品推广更需要一大批优秀推广、内训讲师。这些都需要公司从长计议，规划人才梯队建设，校园、社会招聘、岗位培训培养、轮岗、高端专业人士猎头与挖角等都是务实必要的手段，但更重要的是给人才空间与平台，让他们在经营管理实践中快速提升，即赛马胜于相马。
第三部分，IT管理信息系统是企业管理思想的体现，是现代化企业管理的必然路径。
任何企业的现代化管理都离不开IT管理信息系统来实现。安全、优质的数据库是精细化管理的基础，高效的流程、标准与制度体系是企业能力的躯干，快速、精准的管理决策报表系统是企业决策的可靠依据。XX勇当行业先行者，已开始着手IT管理信息系统建设，并有长足的规划，可以说成功地跨出了第一步，但未来路途依然漫长而艰辛。
如此多的能力要求，且相互牵连制约，又不可能全盘一蹴而就，应该有个先后次序。在企业成长的不同阶段，一定是有轻重缓急的，但稍长一点时间来看，又确实很难不顾此失彼，因为企业的成长阶段不是孤立的，实际当中还有可能交错出现。当行业进入全面竞争阶段时，任何企业的短板都会成为其致命的缺陷，因为5%左右甚至更低的净利率容不得你有半点闪失，那时候，行业的冬天已经让心存侥幸者无处藏身，即金融投资界常说的“当潮水退去时，谁在裸泳已是一目了然”。企业唯有在冬天来临之前准备好棉衣，才能安然度过严冬。这个棉衣就是企业全面系统的竞争优势。企业竞争就是这么残酷，也容不得半点虚假，无数事实证明，最终能度过严冬，等到春天来临，步入垄断和寡头的企业仅只有两三家，其他的只能在细缝中苟延残喘而已。
最后，我还想谈谈100亿XX路径之变革与个人成长。
任何远大目标达成都不是一帆风顺的，都必经变革之痛楚，且唯有亲身经历者才深感其惨烈、踌躇与艰辛。我们过去常说“唯一不变的就是变”，这世界变化太快，客户在变，客户需求在变，竞争要求你变，外部环境时刻在变，不是你想不想，是你必须要主动求变去应对。那么在这场变革中对我们管理者个人成长又有何要求呢？（如图4所示）管理者能力模型所示：
第一，要向上管理好你的领导，因为思路、目标确认和所需资源与指导都来自于上司，这恰恰是最需要智慧和勇气的；
第二，要向下管理好你的团队，那是你并肩作战的战友，是你达成绩效的保障；
第三，要向未来要空间，未来是我们的目的与决胜的战场，准确把握未来的不确定性，做对的事情，永远是企业经营管理者梦寐以求的境界，何其难！但也是有规律可循的，学会规划与应变是高管的必上课。我们要时刻问自己，我们团队对未来的不同时间节点务必做到什么真的很清晰吗？
第四，要及时反思、总结过去，曾经过往不管成败得失、无论欣喜与悲伤，其实都是一座金库，真诚地向过去学习，是我们成功地基本素养；
第五，要面向外部，外部标杆是变革的驱动力，任何竞争对手的一点创新与超越都值得我们高度警惕，甚至包括外来、后来进入者，即使其它跨行业的先进管理经验都值得如饥似渴地去效仿、学习；
最后，要面向客户，客户是企业存在的原点与经营的终点，离开这一点，任何变革都是盲目的、危险和无效。谁离客户最近谁就掌控先机，无数实践证明，只要您比竞争对手离客户远一步，您就会处处慢一步，结果就差数步。我们如何做到与客户零距离，从上到下，从资源配置到制度再到文化都务必始终如一去坚持做到。
竞争是残酷的，哪怕是打个盹都得付出代价，只要走上了企业经营这条路，就是一条不归路。已由不得您愿不愿意，唯有挑战一切可能，才能勇立潮头，立于不败！
愿我们走在正确的道路上！
愿XX100亿指日可待！
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任何事物都有其发展的一般规律。
（如图1所示），企业所处行业的发展规律不外乎从机会优势，到局部竞争优势，再到全面高度竞争最后到垄断和寡头四个发展阶段，这是制定企业经营策略必须认清的首要前提。
XX股份所处的国内企业咨询培训行业从业态结构表现来看，现在就处在从机会优势到局部竞争优势阶段，这个阶段的业态特点就是：“行业年自然增长率高达20%以上，部分优势企业高增长达40%以上，行业毛利率很高，竞争无序，各企业占有市场份额均在5%以下，无稳定竞争梯队，各领风骚两三年”。
但随着竞争加剧，部分企业的局部优势开始凸显，行业加速优胜劣汰，竞争梯队逐步形成，第一梯队企业市场占有率快速增长达到10%左右，这个过渡阶段往往在3-5年左右，具体视领头企业群竞争力度、相关政策促进、技术革新的力度而定。企业在这个阶段的主要竞争策略即争取一切机会建立规模优势，并视情况建立自身局部竞争优势。
据统计，国内企业咨询培训行业现有市场容量约1500亿，培训和咨询分别占700多亿，这是个新兴的行业，是个蓬勃发展的朝阳行业。尤其在中国当下所处世界经济大背景下的优势地位来看，其客户刚性需求，市场容量增长速度在未来十几年都会处在稳定高增长阶段。即便抛开市场容量的持续增长不算，即按现有规模计，到建立局部竞争优势阶段，达到10%左右的市场份额，其规模就在150亿以上。到时，不管是否是XX股份，这样的企业也一定是存在的。
纵看XX股份近年来的发展趋势，年平均增长均在50%以上（如图2所示），并初步奠定了行业第一的地位，这也足以说明XX在过去的发展中是具备一定内在竞争优势的，其中包括其商业模式创新、渠道创新、产品系列化布局、激励机制与人才引进等都远胜于同行。并且，XX股份是行业中第一个进行资本运作，谋划上市的，其未来科学稳定的治理结构和资本优势将使其高速发展如虎添翼。因此，从整个企业运作系统来说，无论从治理结构，还是激励机制，到运营系统，XX在行业中已经奠定了自身的相对竞争优势，为其未来发展打下了良好基础。
综上所述，在今年现有规模基础上，按每年复增长40%计，我认为，未来6年（2012-2017）公司规模将达到90多亿，如加上资本运作，控股、兼并与并购，到2017年，公司规模达到100亿是完全有可能的。将这种可能变为目标，就是我们100亿梦想的第一步。在这个竞争格局中，我们必须做到行业前两位，否则，终将面临艰难生存或被淘汰的命运，因此，我们又必须在那个时候做到100亿级的优势规模。
其实，任何行业的发展，都从不缺少这种高速成长企业的存在，华为、富士康、美的、苏宁等一大批民营企业都经历过这样的高速成长阶段，有的甚至数十倍、上百倍的成长，从而当仁不让地成为行业的龙头企业和翘楚。我想，我们XX人不会坐失良机。
我们不相信命运垂青，我们只相信能力。
企业经营是个系统问题（如图3所示），我认为，100亿仅是个结果，任何结果都是企业运营能力的结果。即你做到100亿，那是因为你具备100亿的能力，你要做到1000亿，你也必须拥有1000亿的能力，没有捷径可走。
四个能力支柱：即
营销精耕细作、
财务精细化管理、
产品系列化布局、
客户价值挖掘，引领客户成长，
是公司达成100亿目标所务必具备的核心能力；
文化牵引、
机制驱动、
人才保障
是公司变革与成长的保障与动力；
高效的IT信息管理系统是公司实现高效管理、引入现代化企业管理制度的必然路径，是四个支柱能力的有力支撑与实现载体，也是公司管理变革、成长的纽带与有效工具。
第一部分，我们先看四个能力支柱。
即“营销精耕细作、财务精细化管理、产品系列化布局和客户价值挖掘，引领客户成长”。这也可以理解为公司总部专业职能平台未来一段时间着力的方向与要点，以下分别阐述。
支柱之一：营销精耕细作
其一，营销是公司规模高速增长阶段过程中毫无置疑的龙头。当粗放式开拓市场模式的边际效益逐渐下降的时候，精耕细作就呼之欲出。好比人类社会发展过程中，当狩猎、采果已难保餐餐安稳时，先知者就已开始农牧与耕作，从而推动了人类文明的发展。
那如何做到精耕细作呢？
第一步，通过渠道的宽度和深度快速实现跑马圈地，做透市场，提高知名度（渠道宽度指渠道类型，如代理、直营、分销、专卖、直销、网购等，渠道深度指扎根市场的纵深力度，如省一级市场、地市级市场、乡镇市场等）；
第二步，通过营销能力提升，如市场分析、客户选择、价格定位、精准产品推广与促销等营销手段，提升渠道单位产出；
第三步，充分发挥竞争优势，建立自身渠道壁垒，创新营销模式，创建营销平台优势。
支柱之二：财务精细化管理
其二，财务精细化管理是企业成长到一定规模后永不可忽视的核心竞争能力。财务管理是企业经营管控的主线，包括信息流、资金流管理，也包括全面预算管理、资金营运能力、资源营运的效率、成本精细管控、企业经营风险管控等专业能力，这些都直接影响到企业的决策速度、赢利水平、生存与成长。特别当净利率随着竞争加剧，逐步下降到5%左右时，财务精细化管理尤显重要。要知道一个以周为单位时间来掌控经营数据的公司，是毫无可能与一个以天来即时精确掌控经营数据的公司来竞争的。
支柱之三：产品系列化布局
其三，产品是企业的生命，是企业服务客户的载体。
产品研发的机制、系统能力是企业可持续成长的基石，我想，如何零距离客户关系，关注竞争对手，建立产品、师资动态数据库，精准时机、精准渠道、精准价格推出新产品系列，占领市场至高点，是我们持续努力的方向。产品结构与系列化布局是企业赢利能力的来源，是在竞争格局中制胜的筹码。产品向高端延伸，可提升企业品牌，进入新的客户与市场领域，向低端延伸可挤压竞争对手，建立竞争壁垒。精准的产品生命周期管理是企业持续稳定增长的利润保障。咨询、在线等作为公司未来新的利润增长点，应当做战略性资源投入，力争占据行业先机与首位。师资引入与管理是公司掌控价值链上游资源的能力体现，需建立QCDS优胜劣汰机制，即质量、成本、交付和服务，并持续完善。
支柱之四：客户价值挖掘
其四，客户价值挖掘，引领客户成长，建立服务品牌优势。
我们的客户都是企业主，客户商业价值潜力巨大，每一个客户都是一口井，每口井的持续出水量就看我们挖井的深度，即持续服务的能力。
我认为，先是我们认知客户的能力，我们的目标客户在哪？他的真实需求是什么？很多家人说客户开发得差不多了，找不到客户。这是一个很肤浅且不靠谱的问题，中国大陆有1300万家中小企业，我们的数据库中只有8万家企业，且持续参与活动和消费的还远低于此数，何谈没有客户？只是没有找到开拓客户的方法而已，那么多的商会、协会、论坛、政府企管部门等等，为何我们只习惯干我们最乐衷且边际收益逐步下降的电话地毯式邀约呢？人的致命缺陷往往就是只干自己习惯干的，而不去思考怎么干更精准、更有效率和效益；客户的真实需求又是什么呢？你知道他的战略规划吗？你清楚他在经营中现在面临的最大痛苦吗？你能告诉他企业所处行业标杆企业的经营管理指标数据吗？你能让他告诉你在这方面的预算，且与你商量吗？如果你做不到这些，只知道电话邀约来刷卡，换个角度，是你会怎么想呢？
接着是我们服务客户的能力。先站在客户角度来看，我们能服务客户的节点即“服务关键时刻”，常有：电话预约、面谈、研讨会、参课接待、客户活动等，每个与客户接触的节点都应该有标准，且有监督、评价和提升的措施。前段时间我去了日本一些企业，看到每个企业送行人员不管年龄大小，不论时间早晚、天气晴雨，都挥手、鞠躬送客送到看不见车为止，这就是标准。因为没有标准就无法保证品质，就很难教习、传承，客户就会不满意，合作就很难持续。我们老客户的再消费比例还大有提升空间，很多时候选择了去竞争对手那里消费，这足以说明客户对我们是不够满意的。再从我们服务客户的后台能力来看，包括客户数据库建设、服务流程与标准，投诉快速应对能力等都亟需持续投入与改进。
再次是我们整合、经营客户资源的能力。从公司内部来看，不同产品之间的客户资源可以相互整合，如根据客户消费的关联与渐进关系，通过精品班推学习卡，开展客户调研，或推咨询，在华商书院客户推游学等。
从客户之间横向来看，客户之间也是商机无限，华商书院校友会就是很好的实践。从客户资源精细化管理与效益产出来看，通过数据库分析，我们可以准确找到各分公司、各产品线间客服的差距与标杆，并快速复制，还可以更精准地跟踪客户，终身服务客户，大幅提高单个客户产出。
最后是我们创建卓越服务品牌的能力。品牌是有向心力的，品牌在客户端的表现即忠诚与首选。客户为什么要忠诚和首选？我认为，这要求我们务必始终如一、真真正正地把客户利益放在第一位；把努力提高专业能力，从而为客户创造价值放在第一位；策划、增加有效客户接触点，从而成功塑造与传播XX服务品牌。
第二部分，企业文化牵引、机制驱动、人才保障是公司成长的内在驱动力与基石。纵论天下基业长青者，无一靠的不是文化、机制与团队。
驱动力与基石之一：企业文化牵引
文化是百年企业之基业，XX在成长初期就提炼出自己独特的 “军队+学校+家庭”文化，深得家人与客户高度认同，实属难能可贵，我认为，在未来的变革过程中，核心文化的传承与发扬需要持续的努力，在发展与变革当中，难免出现的噪音需要我们用智慧与力度去处理，树正气才有向心力，才能凝聚人心，高管与商学院在此过程中应责无旁贷。
驱动力与基石之二：机制驱动
机制简单理解即公司权与利分配的原则及有机系统，很多公司长大后逐渐变得官僚与僵化就是机制出了问题。随着XX规模逐渐增大，机构也变得越来越复杂，市场应变迟缓，决策重心过高的问题开始显现。公司开始面临必要的组织变革与激励机制调整，管理重心下移，责权利对等，组织扁平，专业职能大部门制是未来组织变革的原则与方向。激励机制首要应更多考虑价值链利益合理分配、师资、管理层、客户、股东的利益平衡点也在业态变局中动态变化，孰重孰轻？在竞争格局与业态变局中自有取舍。激励机制在企业内部，应视企业在发展的不同阶段，把资源充分配置在能最大化企业成长与效益的地方，把资源配置到能听到炮声、闻到硝烟的地方，从而快速反应市场，赢得竞争优势。
驱动力与基石之三：人才保障
任何高速成长的企业，人才一直是短板，战略人才储备是公司成长的必要保障。我认为，战略人才即公司当下战略发展过程中所短缺的核心人才，如XX当下的事业部总经理、专业职能平台负责人、分公司总经理及优秀师资等。未来渠道的高速拓展需要大量的分公司总经理；未来新业务拓展，兼并与并购需要优秀的经营型人才；专业职能的强化需要更具高度与视野的专业型人才；市场与产品推广更需要一大批优秀推广、内训讲师。这些都需要公司从长计议，规划人才梯队建设，校园、社会招聘、岗位培训培养、轮岗、高端专业人士猎头与挖角等都是务实必要的手段，但更重要的是给人才空间与平台，让他们在经营管理实践中快速提升，即赛马胜于相马。
第三部分，IT管理信息系统是企业管理思想的体现，是现代化企业管理的必然路径。
任何企业的现代化管理都离不开IT管理信息系统来实现。安全、优质的数据库是精细化管理的基础，高效的流程、标准与制度体系是企业能力的躯干，快速、精准的管理决策报表系统是企业决策的可靠依据。XX勇当行业先行者，已开始着手IT管理信息系统建设，并有长足的规划，可以说成功地跨出了第一步，但未来路途依然漫长而艰辛。
如此多的能力要求，且相互牵连制约，又不可能全盘一蹴而就，应该有个先后次序。在企业成长的不同阶段，一定是有轻重缓急的，但稍长一点时间来看，又确实很难不顾此失彼，因为企业的成长阶段不是孤立的，实际当中还有可能交错出现。当行业进入全面竞争阶段时，任何企业的短板都会成为其致命的缺陷，因为5%左右甚至更低的净利率容不得你有半点闪失，那时候，行业的冬天已经让心存侥幸者无处藏身，即金融投资界常说的“当潮水退去时，谁在裸泳已是一目了然”。企业唯有在冬天来临之前准备好棉衣，才能安然度过严冬。这个棉衣就是企业全面系统的竞争优势。企业竞争就是这么残酷，也容不得半点虚假，无数事实证明，最终能度过严冬，等到春天来临，步入垄断和寡头的企业仅只有两三家，其他的只能在细缝中苟延残喘而已。
最后，我还想谈谈100亿XX路径之变革与个人成长。
任何远大目标达成都不是一帆风顺的，都必经变革之痛楚，且唯有亲身经历者才深感其惨烈、踌躇与艰辛。我们过去常说“唯一不变的就是变”，这世界变化太快，客户在变，客户需求在变，竞争要求你变，外部环境时刻在变，不是你想不想，是你必须要主动求变去应对。那么在这场变革中对我们管理者个人成长又有何要求呢？（如图4所示）管理者能力模型所示：
第一，要向上管理好你的领导，因为思路、目标确认和所需资源与指导都来自于上司，这恰恰是最需要智慧和勇气的；
第二，要向下管理好你的团队，那是你并肩作战的战友，是你达成绩效的保障；
第三，要向未来要空间，未来是我们的目的与决胜的战场，准确把握未来的不确定性，做对的事情，永远是企业经营管理者梦寐以求的境界，何其难！但也是有规律可循的，学会规划与应变是高管的必上课。我们要时刻问自己，我们团队对未来的不同时间节点务必做到什么真的很清晰吗？
第四，要及时反思、总结过去，曾经过往不管成败得失、无论欣喜与悲伤，其实都是一座金库，真诚地向过去学习，是我们成功地基本素养；
第五，要面向外部，外部标杆是变革的驱动力，任何竞争对手的一点创新与超越都值得我们高度警惕，甚至包括外来、后来进入者，即使其它跨行业的先进管理经验都值得如饥似渴地去效仿、学习；
最后，要面向客户，客户是企业存在的原点与经营的终点，离开这一点，任何变革都是盲目的、危险和无效。谁离客户最近谁就掌控先机，无数实践证明，只要您比竞争对手离客户远一步，您就会处处慢一步，结果就差数步。我们如何做到与客户零距离，从上到下，从资源配置到制度再到文化都务必始终如一去坚持做到。
竞争是残酷的，哪怕是打个盹都得付出代价，只要走上了企业经营这条路，就是一条不归路。已由不得您愿不愿意，唯有挑战一切可能，才能勇立潮头，立于不败！
愿我们走在正确的道路上！
愿XX100亿指日可待！
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