第一讲：全面正确认识绩效管理一、什么是绩效管理及与考核的区别二、绩效管理的发展路径三、如何辨证地看绩效管理的作用1、不迷信——是管理中的一环，而不是全部2、不过度——过度考核的危害3、不随便——先僵化、次优化、再固化四、绩效管理的常见误区案例：青莲集团实行绩效管理后的业绩提升五、战略性绩效管理的五大工具解析1、目标管理（MBO）和实操案例2、平衡计分卡（BSC）和实操案例3、KPI考核和实操案例4、OKR和实操案例5、360考核与实操案例6、五种考核方法的差异与运用条件要求第二讲： 如何进行绩效考核体系的设计一、绩效管理体系的设计1、绩效管理体系的构成（1）绩效管理体系的四大要素（2）绩效持续优化的关键——PDCA绩效飞轮2、绩效考核的制度体系3、绩效考核制度体系的调整与原则二、对接公司战略的绩效目标体系（一）绩效目标定位：“二看五通过”1、二看：看外部、看内部2、五通过：客户、产品、区域、人员、时间3、如何“二看五通过”检验目标的可信度和实操性（二）绩效目标移位：分解与细分化1、构建部门的考核指标2、部门层面KPI+GS指标来源介绍3、部门层面绩效计划一般模版介绍（三）绩效目标锁位：1、锁位的意义2、锁位方法：目标会审法三、KPI的提取技术与指标库的建立1 、绩效KPI的来源（1）KPI的五个维度（2）杜邦财务模型2、KPI指标的类型3、KPI提取的五大步骤4、KPI提炼的两大技术（1）鱼骨图分析法（2）树形图分解法5、企业KPI指标库如何建立6、化繁为简—— 一页纸考核法与实施要点案例分享：联想集团KPI体系的建立第三讲: 如何高效推进企业绩效管理一、绩效年度规划和绩效计划制定1、目标年度规划及策略、计划制定时间、原则2、如何制定年度绩效目标计划3、年度目标责任书的设计与操作原则二、实施绩效管理的全程控制1、有效的绩效过程控制从事后到事中、事前2、过程控制节点的把握（1）日/周总结（2）月度烧烤会（3）季度经营分析会3、绩效纠偏与纠偏计划：实际案例与样板三、业绩能力双提升——如何进行绩效面谈1、为什么要进行绩效面谈——目的要清楚2、绩效面谈的方式、流程3、如何做好面谈准备4、面谈的BEST反馈现场演练分析：如何进行有效的绩效面谈四、绩效考核结果的多维应用和有效激励1、绩效考核结果如何运用（1）奖金（包括年度奖金）操作要点与案例（2）绩效工资兑现与调整操作要点与案例（2）培训（3）晋升/降级/评优（4）评优2、激励的形式与原则五、能力提高篇——绩效考核六大难点问题1、如何量化？（1） KPI定量指标量化设计方法（五个角度设计）（2） KPI定性指标的可衡量化设计方法2、如何定标准？案例：绘制考核指标的五线谱3、如何定权重？ （1）权重设计失误是考核失败的重要原因之一（2）权重设计的主要原则和方法（3）要素比较法在权重科学化中的作用4、如何定分目标（1）滚动目标法（2）精细分解法5、如何选择考核结果的计算方式（1）不同计算方法，考核成绩完全不同（2）比例法的应用原则（3）扣分法的应用原则（4）分级确定法的应用原则6、团队考核如何操作（1）直接关联法（2）总分法课程结束：点评、回答问题本课程大纲为企业绩效管理实战能力提升两天课程的基本内容，可根据企业需求适当调整。