课程大纲第一讲：明确管理者角色认知与定位，完成角色转换一、管理者角色认知的重要性：角色认知影响管理者的行为案例讨论：蔡经理的烦恼二、管理者角色转换面临的挑战1．角色转换困难的四个原因视频观摩：小品《主角与配角》2．管理者与骨干员工的区别，以及能力要求上的差异三、常见的管理者角色认知错位及如何改进讨论：我们常见的有哪些的管理者角色认知错位：表现、结果及如何改进1．土皇帝：缺乏规则意识2．传声筒：缺乏担当3．民意代言人：缺乏原则4．劳模：缺乏角色认知5．老好人：缺乏勇气讨论：对于员工管理，应该严格还是温情？四、管理者角色定位1．执行者/支持者（从上级的角度）视频观摩与讨论：1942中蒋介石与李培基的对话讨论：从上级的角度，对于下属（中层）的期望，以及我们如何做好？1）执行者坚决执行，言行一致智慧表达，有效建议：时间，场合，方式，充分准备使领导的决定成为正确的决定，做问题的终结者勤于沟通，进展汇报2）支持者交付结果和业绩勇于担当，以大局为重构建防火墙，分担责任承上启下，贯彻领导意图2．领导人、决策人（从团队、部门的角度）讨论：从团队、部门的角度，我们具体应该管理好哪些事情？1）管理者的核心管人：不以规矩，不能成方圆（X管理理论正确的一面）理事：确保组织目标的实现，长短期业绩达成2）团队建设团队建设的四阶段（组建期、冲突期、规范期、表现期）的特点及管理对策打造高绩效团队的关键因素3．教练（从下级的角度）讨论：从下属的角度，对于上级的期望，以及我们如何做好？案例：芝加哥西部电器公司案例研究4．合作伙伴（从跨部门的角度）1）协同意识建立2）冲突处理五、管理者的自我管理（从时间管理到效能管理）1．要事第一，日常事务分类四象限1）各象限事务的含义活动：我们日常处理的事务分属于哪个象限2）重心位于不同象限带来的后果：没火、瞎忙、无聊、效能3）针对性的行动：每个象限我们需要花费的时间及关键点2．时间管理三步骤1）记录时间2）分析时间3）计划安排第二讲：目标绩效管理，确保绩效达成一、现状和挑战：员工表现不好的四种主要原因二、目标绩效管理的定义和价值三、目标绩效管理流程1．目标设定与计划制定1）平衡计分卡：目标设定的覆盖范围2）目标设定与计划制定的SMART原则3）如何把目标转换成任务KPI如何设置：定义关键点，管理过程鱼骨图分析法4）模板格式的运用：三要素（目标、行动方案、衡量标准）练习：个人年度目标设定或修正2．绩效实施与管理角色扮演：如何与员工定期的回顾？提供实时反馈：基于业绩和行为，观察，信息，倾听和确认建设性反馈技巧工具一：CSS工具的运用（继续…，停止…，开始…）工具二：一分钟称赞工具三：一分钟更正3．绩效评估：绩效评估的4大关键要点4．绩效结果沟通与运用第三讲：有效员工辅导，促进员工成长一、能力建设的整体解决方案1．10/20/70法则，工作中去学是提升的主要方式2．工作中学的几种方式：负责新项目，轮岗，辅导，导师制3．情景管理的三种方式：指令、辅导、授权，针对性、差异性员工管理和指导二、员工辅导角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他？1．现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果2. 辅导的定义和价值3．辅导流程（每步流程配合角色扮演）1）识别机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免不合适的时机2）明确状况：运用提问工具，合适的提问方式 VS 不合适的提问方式3）发展解决方案：员工自己主导找到解决问题的方法4）克服阻力5）阐明结果：正面的和负面的，公司的和个人的6）获得认可（行动计划）：确保员工认可以及采取改进行动7）提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任分组演练：每组3人（主管、下属、观察员），采用辅导流程观察表记录并反馈第四讲：高效员工激励，由内而外激发动力和潜能一、员工需求分析1．明茨伯格的双因素激励理论：精神激励 VS 物质激励2．马斯洛需求层次理论在职场上的运用，以及新生代员工的差异3．GFI模型：方便，简单，使用案例分享：如何运用GFI激励员工二、愿景培养，树立更高视角案例分享：亚太总裁的离别赠言1．是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解2．愿景的内容及培养方式：1）公司及个人层面包括的内容2）如何培养：案例分享：甘地的故事（领导者成为榜样）方式：表率，分享，活动，经典书籍等三、鼓励员工发展，及有效授权1．员工发展的方式：轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任2．有效授权分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权？1）现状分析：不喜欢授权的原因2）授权的价值匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验：员工发展的高度取决于你对他们的期望授权的好处3）．如何授权事务分类及对应的授权要点（授权矩阵）授权的关键原则四、管理实践：职场激励驱动5因素1．具体包括哪5因素2．管理者对应如何去做