从年度经营计划到全面预算落地
授课领域:
授课讲师:余世勇
上课方式:内训
课程时间:
导入:企业为什么需要年度经营计划第一讲:年度计划的起点——制定年度经营目标一、制定目标的三大原则1. 市场原则:必须符合市场客观需求2. 股东期望原则:必须考虑行业净资产收益率平均水平3. 充分挖潜原则:在充分挖掘潜力的前提下确定预算目标二、制定目标的三大依据1. 销售成长率2. 市场占有率3. 市场扩大率互动讨论:如何避免目标和实际的“两张皮”三、年度经营策略的制定——从目标分解到策略1. 以目标为中心的年度经营策略2. 业务类策略诊断与ADP模型工具3. 组织进化与组织诊断工具4. 组织提升策略实战演练:TB公司的年度经营目标的确定第二讲:年度经营目标分解——关键指标和项目一、年度经营目标分解的常见误区误区一:把销售计划当做年度经营目标误区二:计划永远适应不了变化误区三:计划只能写在纸上贴在墙上二、年度经营目标分解的逻辑步骤1. 自上而下:下达经营目标分解任务2. 自下而上:上报审核汇总经营目标分解修改方案3. 公司经营策划部汇总:平衡分析年度经营计划方案并审批4. 公司董事会审批:下达年度经营计划终稿并执行三、三个维度分解年度经营目标1. 责任人维度——经营目标分解到责任人2. 关键项目和指标维度——先粗后细,逐项分解3. 执行时间维度——年度预算按照先长后短依次分解四、三大法分解年度经营目标1. 鱼刺图目标分解法 2. 价值树目标分解法3. 战略地图目标分解法案例分析:A上市公司年度经营目标的分解第三讲:如何编制成年度经营计划1.年度经营计划的内容:新年度一系列目标+计划+行动方案;2. 编制年度经营计划的逻辑和思路:6W2H3. 编制年度经营计划的程序1)调查预测,估量机会2)统筹安排,确定目标3)拟定方案,比较选优 4)确定预算,综合平衡4. 编制年度经营计划的方法1)滚动计划法 2)PDCA循环法 3)综合平衡法5. 编制年度经营计划的8个步骤1)总结过往盘点分析:成绩、问题和关键成功因素;2)新年度战略方向:3C战略;3)新年度经营目标确定:依据平衡积分卡设定的KPI指标的确定;4)新年度经营策略确定:经营方针、经营重点和经营思路;5)新年度经营策略对应:5W1H(谁、在哪里、什么时候、做什么、需要谁协助,花多少钱)6)新年度对应的组织运营体系:组织架构+岗位职责+人员编制+薪酬激励体系7)新年度财务预算:三大报表预算+企业费用结构预算+企业预算管控办法8)新年度整体工作路线图:按照责任维度+时间维度+指标维度绘制甘特图互动讨论:编制年度经营计划需要注意哪些事项?第四讲:如何编制年度预算方案一、预算的编制程序——上下结合、分级编制、逐级汇总1. 下达目标2. 编制上报3. 审查平衡4. 审议批准5. 下达执行二、选择适合的预算编制方法1. 责任中心制2. 成本中心制3. 收益中心制4. 利润中心制三、预算编制应注意的问题问题一:确定科学可行的预算目标问题二:选择科学的预算编制方法,提高预算的客观性和准确性问题三:企业战略导向、战略目标正确且明确问题四:预算制定目标应与实际相结合问题五:预算管理要做好预测做好问题六:避免过繁过细实战演练:根据B公司情况,编制下一年度的销售预算第五讲:经营计划和预算的执行与控制一、建立事前、事中监控管理流程1. 事先计划:部署经营计划与全面预算方案的执行2. 事中控制:监控经营计划与预算在事先计划中3. 事后分析:分析计划与全面预算的实际执行情况的差异、找出原因二、确定执行中的“刚性”和“弹性”控制项目1. 预算目标的分解、责任指标的落实等都必须讲究刚性控制2. 预算的编制方法和符合预算调整三、计划、预算的反馈报告和例会制度建立互动讨论:计划赶不上变化,环境变了,计划和预算要怎么办?1. 预算和执行结果的差异分析与调整:按月进行差异分析,按半年进行预算调整;2. 建立预算预警机制,设置预警值:预算上下偏离5%进行提醒;预算上下偏离10%进行预警。案例分析:C公司经营管控三步走第六讲:计划和预算的考核与评价1. 考核内容:执行过程情况、执行结果2. 常用且有效的考评方法3. 三大责任中心——特点设置考核侧重点1)成本费用中心:考核成本费用预算控制率;2)收益中心:考核主要收入预算指标达成率;3)利润中心:主要考核利润预算指标达成率。4. 工作范围考核侧重点的设立1)业务部门:主要考核业务指标完成情况;2)管理部门:主要考核管理职责履职情况5. 企业特色的奖惩机制的设置1)目标激励:事先设定目标,签订目标责任书,事后依据目标完成情况进行奖惩兑现;2)日常奖惩:比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等。
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