课程大纲第一讲：薪酬的老问题、新形式和常见模式一、薪酬管理的老问题，透出薪酬体系的欠缺点1. 缺乏明确的付薪依据1）外部竞争性劣势2）内部公平性问题2. 缺乏基于绩效的弹性薪酬机制1）薪酬结构不合理，新老员工矛盾激化3. 缺乏长期激励4. 缺乏动态薪酬调整机制5. 缺乏多元的薪酬序列和通道1）单一使用可现金量化的薪酬2）不能“头痛医头”“脚痛医脚”，只调整个体或局部二、薪酬管理的新形式，看出薪酬体系的要提升点1. 双创时代----创业门槛低，薪酬保障性2. WUCA时代----瞬变中找不变3. 新生代员工需求----重氛围价值，盼自由挑战4. 灵活就业----减少成本还要防范风险5. 数字化时代----善用大数据，保持警觉和平衡三、10种常见薪酬模式1. 固薪制2. 考核制3. 提成制4. 工时制5. 计件制6. 年薪制7. 产值制8. 分享制9. 股权激励10. 合伙人制第二讲：薪酬战略理念一、设计战略薪酬的条件与原则1. 什么情况下需要进行薪酬设计1）公司新设立时（包括在新区域设立分支机构、且规模较大时）；2）公司规模扩张，由“人治”向制度化管理过渡时；3）原有薪酬体系存在诸多问题而需要薪酬变革时2. 薪酬设计原则1）公平原则2）激励原则3）竞争原则4）经济原则3. 如何确立组织的战略薪酬1）组织战略决定薪酬管理的定位2）建立战略薪酬理念的共赢思维二、薪酬设计理念1. 薪酬设计理念和薪酬策略1）企业为什么付薪：薪酬目标及付薪要素（3P理论）2）战略薪酬体系中的相关激励及管理理论2. 设计薪酬架构的重要性1）薪酬结构体现公司的管理层次2）让员工知道公司有薪酬结构，降低员工的不公平感3）为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据第三讲：科学的薪酬方案设计六步第一步：工作分析（岗位分析）1. 岗位信息收集2. 岗位分析3. 岗位说明书编写应遵循的基本原则及在日常部门管理工作中的运用练习1：如何明确岗位设立的目的练习2：确定下属工作职责的方法第二步：岗位价值评估1. 选择岗位评估方法：平衡内部公平性1）定性评价方法2）定量评价方法2. 选择评价要素1）要素计点法：海氏8因素、麦肯锡7因素、毕博12因素、北大纵横28因素流程图：要素计点法岗位评价的组织流程2）要素选取的原则：可变性、独立性、通用性案例：MECE原则3）使用现成评价因素还是自行开发评价因素3. 对要素进行定义、分级、配点4. 评价和处理图表1：技能水平指导量表、解决问题能力指导量表、承担的职务责任指导量表图表2：上山型、下山型、平路型岗位形态构成的权重分配练习：小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总等岗位价值评估方法案例：不同薪酬体系的浮动和固定薪酬比例、不同岗位的浮动和固定薪酬比例第三步：员工能力评估及分等入级1. 根据岗位评价、等级设置，入至所在等级最低一级 2. 就近靠入工资体系3. 分步实施薪酬体系，给出一定的过渡期4. 员工工资套改基本原则：岗位定薪级，员工综合素质定薪档方法一：通过薪点积分核定，体现资历和素质，常用于国企方法二：通过定性评价，体现胜任能力，常用于民企第四步：薪资调查及定位1. 选择基准岗位2. 薪酬数据获取1）薪酬调查的资料2）外部薪酬调查的渠道3）外部薪酬调查的范围4）整理和分析调查数据3. 市场工资线与企业薪酬政策线分析4. 组织的薪酬定位练习：选取基准岗位，进行薪酬调查第五步：薪酬结构设计1. 首先在岗位评价的基础上，确定“等”，其次是决定带宽2. 根据带宽、中值决定每一工资等级的最大值、最小值3. 根据需要，设计“级”4. 带宽和工资政策线的斜率决定了幅度的重叠5. 工资结构设计最终获得岗位工资表1）薪酬结构设计练习：薪酬结构设计2）薪酬的带宽和叠幅设计的方法练习：薪酬级别表设计第六步：薪酬体系实施中的问题及体系维护1. 老员工薪酬如何套入新薪酬体系2. 新入职员工定薪策略3. 员工提升降职调薪策略4. 怎样处理员工的加薪要求总结：薪酬成本控制双刃剑1. 薪酬成本对组织的重要性2. 人工成本控制的要点3. 薪酬成本控制要注意法律风险【课程回顾、列行动计划表、统分祝贺、感言合影】