课程大纲破冰导入：年终怎么发钱？患寡更患不均第一讲：核心概念未澄清一、什么是绩效：对绩效的界定1. 结果2. 行为3）特质案例：篮球明星、生产缺料、销售提量、知识工作者如何界定绩效？二、什么是绩效考核1. 绩效考核的概念案例：国外和中国的警察不同行为背后的考核2. 绩效考核的目的3. 绩效考核指标案例：可口可乐对销售人员的考核指标系统三、什么是绩效管理1. 狭隘说2. 宽泛说3. 绩效管理需要的前提条件和良好的基础管理四、绩效管理能帮你解决组织两大关键成功要素：战略+执行第二讲：为什么80%的组织绩效管理失败？一、探究常见误区误区之一：认为绩效管理是人力资源部或企管办的事，跟自己无关误区之二：认为绩效管理=绩效评价(考核)误区之三：力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴误区之四：重考核，轻计划，更轻辅导误区之五：考核结果应用上，过于局限于与薪酬的挂钩，忽略了绩效结果在其它方面的应用，更忽略了绩效结果的提升过程。误区之六：过于注重考核过程的财务数据计算精确，忽略绩效考核的导向作用误区之七：过于追求指标的量化，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价中的积极作用误区之八：对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想误区之九：急功近利、追求完美。非专业，没支持，不能持之以恒二、考核的心理学问题1. 晕轮错误2. 相似性错误3. 宽厚错误4. 区分度头脑风暴：分析学员考核常见误区，分析内部深层解决之道第二讲：原创理论只为解决实操中常见的问题问题导入：每个指标各有所长，我该如何选择？一、指标选择时：保留与放弃之间的关系1. 保留指标与放弃指标之间的转化2. 保留指标的加强与放弃指标的弥补3. 偏执与平衡的对立统一二、通用考核指标共性问题1. 乱花渐欲迷人眼——不忘初心，组织使命2. 无法取证——核心定性指标量化设计案例：某公司供应部门的考核单表3. 家家有本难念的经——部门考核都有客观因素影响案例：开会时常见的恶性循环如何终结三、行为考核指标共性问题案例：什么行为表现未来可能是好“伴侣”？第三讲：解决问题需要掌握的相关原创理论问题导入：外企和民企的业务员状态对比一、绩效管理体系设计三性原则1. 可操作性2. 目的性3. 改进性二、公司的核心价值链梳理及关键增值环节分析1. 公司级关键绩效指标设计2. 部门关键绩效指标设计1）确定关键业务能力2）确定责任承担者3. 个体考核：全员背指标&重点考核1）不同层级、不同类别的同一类岗位考核指标2）绩效指标来源——组织管理要求、工作职责三、弓箭之道的弓1. 固浮比案例：上海销售分公司业务人员绩效考核奖金方案2. 计奖系数3. 正强化、负强化、归零、封顶4. 连续达标奖避免“钟摆”效应5. 计奖分值工具：计奖系数与计奖分值的对比特点6. 指标权重7. 考核周期（奖励周期）长短的风险8. 考核标准不必单一确定9. 强化要素和强化尺度10. 链接案例：加工厂制造费用构成四、你需要哪种？BSC、MBO、OKR等其他考核方式比较分析1. 目标设置理论(goal-setting theory)案例：孩子考试哪种标准更具有激励性2. 平衡计分卡BSC—内外兼顾，长远规划3. OKR树立个人目标和工作任务结语：马斯洛的改变流程【课程回顾、列行动计划表、统分祝贺、感言合影】