课程大纲导入：互动游戏——组成模拟公司（讲师为公司总经理，学员为员工）第一讲：绩效管理认知一、企业的核心竞争力——人力资源效率1. 3-5-4投入产出模式2. 人效是绩效的核心工作3. 视角转变：人力成本变人力资源二、传统绩效管理的困惑1. 绩效过程管理的3大陷阱2. 公司政策总是给得不够3. 员工确实有“苦劳”视频播放：你认同“996”吗？三、绩效管理闭环1. 目标设定——3种专业的目标设计工具2. 过程管理——“抓盯带逼”4大落地抓手3. 结果考核——建立“公平、公正、公开”的公信力方法4. 结果运用——“人才、机制、方式”一键式调整第二讲：目标设定——绩效管理闭环的起点一、目标管理现状1. 德鲁克的问题：先有目标还是先有工作2. 缺乏数据支撑的2类无效设定3. 不科学的目标完成周期二、绩效指标的制定1. 什么是KPI2. SMART在指标制定中的运用3. KPI由上至下的落地操作工具1：战略地图——企业战略→行动方案工具2：任务分工矩阵——企业行动方案→部门行动方案工具3：目标分解鱼骨图——部门行动方案→每个岗位行动方案三、关键业绩指标设计过程1. 关键业绩指标的建立步骤1）识别关键业绩指标2）设计考核评价标准3）判断指标可操作性2. 确定工作结果和关键行为3. 确定指标形式、设计评价标准、确定考核者4. 判断关键业绩指标的可操作性工具：SMART原则工具案例分析：找出的营销部KPI的问题四、绩效考核三大指标设计要点1. 绩效考核三大指标1）定量指标2）定性指标3）过程指标2. 三大指标的有效的前提条件3. 三大指标的评价标准制定五、公司指标库的建立1. 为何需建立公司指标库2. 建立公司指标库的8个步骤3. 通用指标库的学习六、平衡计分卡1. 平衡计分卡BSC的四个维度2. BSC四个维度的特性/指标3. KPI与BSC的关系七、PBC考核法——华为绩效考核工具1什么叫PBC2. PBC的结构3. PBC的运用第三讲：过程管理——绩效管理闭环的重点一、管理者（教练）的心态1. 心态六要素2. 正确心态与错误心态对比案例分析：错在哪里？二、教练与裁判角色的区别案例分析：该扮演教练角色吗？三、教练四步法1. 赋能2. 挑战3. 观察4. 引导四、绩效辅导的成功秘诀1. 辅导型问题库工具：辅导的问题清单2. 探索新方式的教练——教练工具GROWG：员工需要达到的成果R：现在发生的问题O：有哪些方法选择W：采取的行动案例角色扮演：针对某个工作挑战，管理者如何使用ＧROW工具对员工进行辅导？五、绩效面谈的7个步骤1. 良好氛围开场2. 介绍绩效流程3. 告知考核结果4. 倾听下属心声5. 讨论改进方法6. 面谈内容回顾7. 面谈记录整理视频播放：某公司人资主管与员工的面绩效谈，从中获取经验在进行以下的课堂演练课堂演练：对下属进行绩效面谈六、差异化绩效面谈法1. 新同事：找对标杆的3同法2. 老同事：超越自我的2自法3. 成绩好：树立对手的2扩法4. 成绩一般：改进工具的三步曲5. 个性鲜明：以柔制刚的闲聊法技巧七、绩效改进内容1. 激励机制改进2. 工作流程改进3. 工具改进4. 管理者改进5. 员工改进第四讲：结果考核——绩效管理闭环的难点一、绩效考核的思路1. 绩效考核总目标2. 绩效考核辅导3. 绩效考核反馈4. 绩效考核的资金来源二、绩效考核量化七步法第一步：整理考核项目第二步：理清项目内涵第三步：确定项目目标第四步：分配项目权重第五步：制定计分规则第六步：界定考核周期第七步：确立数据来源三、绩效考核表的设计思路1. 绩效考核指标如何定义2. 绩效考核如何保证公平性3. 人为因素对考核结果的影响4. 考核指标定义应避免的错误四、绩效考核指标的权重及评分标准的确定要点1. 绩效考核指标设定的10大要点2. 一个岗位该设定多少个指标3. 如何确定绩效考核指标的权重案例讲解：各类岗位的考核方式设计课堂演练：制定某岗位的绩效考核方式五、绩效数据的收集途径1. 管理数据收集的途径与难点2. 如何构建公司绩效数据收集统计方式第五讲：结果运用——绩效管理闭环的盲点一、结果运用是一个系统而不是一个点1. 90%企业结果运用陷入的误区2. 构成结果运用系统的10个点3. 一张数据表让结果运用不再有盲区课堂互动：列出贵公司绩效考核结果运用的清单，并说明出现盲点的原因二、3大盲点扫除技术1. 招聘与甄选模型的改进4步到位2. 培训内容与方式的改进3步到位3. 员工职业规划的改进2步到位实操练习：根据某公司销售岗的考核结果来改进招聘与甄选模型三、非盲点的盲点1. 报酬调整3种盲点1）报酬调整形式单一化2）报酬调整特例化3）薪酬机制无改进2. 绩效反馈2种盲点1）证明数据材料不充分2）地点与时间选择错误