导入案例：某大型制造公司从去年开始，在市场上的业绩下滑明显，年报中的财务指标及客户满意度等都比去年下降了２０％左右，令人惊奇的是，员工的平均绩效得分比去年反而还上升了２％，公司业绩不好，员工的业绩相反却更好，问题出在哪里了呢？第一讲：绩效管理升级一、绩效管理在人力资源管理中的应用1. 人才评鉴2. 人才发展3. 薪酬体系二、传统绩效管理的困惑1. 环节缺失2. 激励效果不明显3. 科学性与合理性三、企业绩效管理升级1. 考评业绩+行为2. 反馈与沟通3. 绩效辅导4. 激励第二讲：绩效管理的目标设定一、企业绩效管理的目的1. 企业目标的达成2. 高绩效文化的建立二、公司目标的来源1. 关键成功要素法1）公司关键成功要素的定义2）公司关键成功要素的提取2. 关键成功要素之-平衡计分卡与公司战略地图1）学习与发展指标2）内部流程指标3）客户角度指标4）财务角度指标最佳实践分享：施耐德电气制造的BSC平衡记分卡与战略地图3. 分解绩效考核指标的工具1）MBO目标管理法2）鱼骨图法任务分工矩阵：公司目标分解到部门目标实践分享：施耐德电气制造的公司目标分解到部门目标鱼骨图法：部门目标分解到个人目标现场演练：利用鱼骨图法把财务部/人力资源部/生产部的目标分解到个人互动讨论：这个财务部的目标与个人目标，问题出在哪里？第三讲：如何设定关键业绩指标KPI  一、关键业绩（KPI）指标体系1. 关键业绩指标分类2. 关键业绩指标案例二、关键业绩指标设计过程1. 关键业绩指标建立步骤2. 如何确定工作结果和关键行为3. 如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者4. 如何判断关键业绩指标的可操作性大家来找茬：找出财务部的KPI的问题三、如何设计定量指标1. 定量指标的含义2. 定量指标有效的前提条件3. 定量指标评价标准制定举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标四、如何设计定性指标1. 定性指标的含义2. 定性指标评价标准制定五、如何设计过程指标1. 过程指标的含义2. 过程指标评价标准制定六、如何设计非权重指标1. 非权重指标的含义2. 否决指标及评价标准制定3. 奖励指标及评价标准制定4. 奖惩指标及评价标准制定七、关键业绩指标设计的几个关键问题1. 选择关键业绩指标应该坚持的原则2. 确定关键业绩指标权重的原则3. 如何确定定量指标的绩效目标完整KPI的9大内容时间维度的KPI分解成果转化：客户公司财务岗位的KPI设定第四讲：设计绩效考核体系一、绩效考核的组织管理二、绩效考核体系构成1. 绩效考核体系的含义2. 绩效考核体系构成3. 绩效考核结果应用三、对企业整体的考核1. 如何对企业整体进行考核2. 整体年度考核四、对部门团队及负责人的考核1. 对部门团队及其负责人进行考核2. 各部门及部门负责人考核3. 项目及项目经理、项目副经理（技术负责人）考核五、对普通员工的考核1. 三类普通岗位员工考核2. 部门员工考核案例3. 项目员工考核案例六、绩效考核体系设计中的几个关键问题1. 到底该由谁来负责考核—360度考核与自上而下考核2. 如何划分绩效考核等级3. 慎用“末位淘汰”法4. 如何避免绩效考核误差工具：纠正绩效考核误差的三个工具最佳实践分享：华为的绩效体系设计第五讲：绩效考评与结果激励一、绩效考评中存在的问题1. 难以量化2. 主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)3. 基于判断二、绩效考核结果1. 绩效考核结果计算2. 正太分布三、绩效考评结果的分析1. 考评力度的一致2. 正态分布原则3. 克服平均主义四、低绩效员工的管理1. 设置绩效改进计划2. 绩效改进计划的周期3. 绩效改进计划的目标4. 绩效改进计划的结束最佳实践分享：西门子的低绩效员工的绩效改进计划五、绩效结果与年度涨薪1. 涨薪原则：为业绩付薪2. 绩效系数与涨薪方案3. 薪酬总额与绩效系数实践分享：某制造业的涨薪与绩效结果矩阵表现场演练：根据公司的薪酬增加预算，以及绩效考评结果的分布，来设计涨薪比例，有效凸显绩效文化六、绩效结果与年底奖金1. 绩效结果与年终奖2. 年底奖金方案设计3. 激励的效果实践分享：奖金比例与绩效结果矩阵表第六讲：绩效面谈与有效反馈一、有效反馈三原则1. 基于事实2. 在日常交谈中进行并持续跟进3. 频繁沟通小组讨论：是事实还是意见？二、绩效反馈面谈1. 面谈准备2. 面谈开场3. 面谈过程4. 面谈结束三. 正面反馈1. 正面反馈的时机2. 正面反馈的DESC工具小测试：你是激励大王还是冷漠杀手？四、绩效改进反馈1. 绩效改进反馈的五星指南法1）提供背景2）明确说明3）描述影响4）强化特征5）采取行动案例分享：他们发生了什么？角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进沟通2. 员工接受负面评价的典型反应SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)3. 员工挑战性的回应1）否认2）虚假承诺3）错觉4）猜疑5）找借口6）想象最坏结果7）一声不吭角色扮演：如何应对如上挑战的回应五、成功绩效反馈的5点建议第七讲：员工绩效辅导一、辅导（教练）的心态1. 心态六要素2. 正确心态与错误心态对比案例分析：错在哪里？二、经理与教练角色的区别，何时教练？案例分析：该扮演教练角色吗？三、辅导（教练）的四步法1. 赋能，赋能六要素案例分析：他缺少了什么？2. 挑战，挑战的六个角度角色扮演：挑战的力度3. 观察,观察三步走分组讨论：何时干预？4. 引导，引导三要素四、辅导（教练）的成功秘诀1. 辅导型问题库工具：辅导的问题清单2. 探索新方式的教练,教练工具 GROW1）G-员工需要达到的成果2）R-现在发生的问题3）O-有哪些方法选择4）W-采取的行动案例角色扮演：针对这个工作挑战，经理如何使用ＧROW工具对员工进行辅导？