第一讲：协作关系——直线部门与人力资源部的分工与协作一、部门经理人面临的管理挑战1. 既要理事，也要管人2. 管理困局：员工年轻化、个性化、知识化、富有化案例分析：李经理的明升暗降二、直线经理面对的八大困惑困惑一：招了不合要求的员工困惑二：人员流动率高困惑三：工作积极性不高困惑四：感到薪酬的不公平困惑五：缺乏系统有效的培训而影响效率困惑六：劳资矛盾困惑七：业绩评估不合理困惑八：工作压力大三、直线经理与HR经理的职责分工1. 符合企业发展的直线经理首先必须是HR经理2. 直线经理与HR经理的职责梳理3. 直线经理与HR经理的配合与合作案例分析：华为的调岗与兼任机制第二讲：规划分析——直线经理的人力规划、工作分析、胜任素质模型应用一、人力规划的要领1. HR经理与直线经理的争论：究竟需要多少人2. 人力配置的评估方法1）历史维度提升参考法2）同行调查类比法3）人均效能反推法3. 战略性人力资源储备如何评估1）储备环境评估：业务处于高速发展期，并有持续发展性2）储备类型评估：前置思维，分析发展中的业务短板3）储备条件评估：培训与培养机制完善，培养阶段与转岗阶段的考核、衔接已落实招聘案例：招兵买马之误二、工作分析、职位说明书的编制与应用小组讨论：招聘不成功的问题症结在哪里？1. 工作分析法：访谈法、关键事件法2. 成果产出：岗位说明书范例小练习：列出职位说明书的结构三、胜任素质模型的提炼方法1. 行为事件访谈法2. 专家小组讨论法3. 问卷调查法讨论：为何总经理/部门经理/HR经理对招人意见不一，难于取舍第三讲：人才招募——直线经理的招聘面试技巧一、招聘与甄选流程中的职责分工1. 人资部的权责1）人员招聘需求、编制审核权2）人才综合素质面试评定权3）薪资福利谈判权4）招聘及时准确到岗责任2. 直线部门的权责1）人才专业能力复试评定权2）薪资福利建议权3）试用期员工考核任留权3. 合力提升雇主品牌二、面试方法与技巧1. 面试过程中的三个误区误区一：好为人师，压制面试者误区二：招聘就是要寻猎到最好的人才误区三：招聘人才容不得半点缺点2. 结构化面试的方法3. 无领导小组面试法案例分享：某企业人资总监岗位无领导小组面试法4. 提高效率：不同岗位应用不同的评估手段三、人才招募后续1. 做好员工到岗准备2. 做好入职环节对接及关怀3. 人才招募流程及节点优化练习：梳理并优化本部门的人才到岗对接流程第四讲：人才培育——部门经理人的人才培育能力提升案例分享：人才培育的故事：计划员小张的成长一、新进人员面临的五大问题问题一：人员不熟悉问题二：环境不适应问题三：制度不清楚问题四：文化不融入问题五：工作不顺利案例：怎样减少新员工的流失二、新进人员的培训内容与培训计划1. 培训内容的设计方法1）企业入模子锻造设计法2）岗位素质分析设计法3）员工能力分析设计法2. 培训计划如何制定1）先入模，再专业2）有理论，有实践3）有人文，有训练3. 考核如何实施1）过程考核：考察学员学习过程的投入、参与度2）理论结果考核：考察学员知识性问题的掌握程度3）实践结果考核：考核学员专业实操的掌握程度三、经理教练技术1. 教练中的教与不教1）教学相长，对教练而言是能力提升2）设置积分、考核、奖金等利益关联机制3）塑造师徒制文化，让教练具有荣誉感2. 教练式培育方法设计1）教练积累岗位操作说明书（SOP)2）制作培育辅导计划，并签核执行3）接受直接上司、培训部门的监控与评定案例分析：从训练培训师看教练技术四、如何推进部门的培训计划1. 建立三级培训体系2. 资源运用：建立部门讲师制3. 建立学习与分享机制案例分析：效果评估—怎样使一堂培训课经济又实效？第五讲：激励机制——目标导向的绩效管理能力提升一、管理者回避或不愿进行绩效管理的四个原因原因一：忙于事务工作，无暇顾及原因二：绩效关联薪资，谈钱伤感情原因三：老好人思想，不愿指出下属问题原因四：不懂得绩效面谈的意义和方法二、“判定”绩效管理讨论：是结果重要，还是过程重要1. 绩效管理的全流程解析2. 以终为始：达成个人和组织目标三、绩效管理方案的设计与实施1. 目标分解体系：BSC战略平衡计分卡应用2. 定量指标的设定：SMART原则3. 定性指标的设定1）具体化2）行为化3）流程化4）可验证4. 绩效管理实施：成本最低化的方法案例：比亚迪的绩效契约范本四、绩效反馈与辅导1. 绩效考评结果反馈三及时1）绩效结果数据的及时反馈2）被考核者的及时确认3）考核结果的及时应用问题分析：您企业的工资为什么不能5号前发放？2. 绩效考评申诉的机制1）上司对绩效不足的有效复核2）绩效结果的主动沟通与辅导3）申诉通道的建立与维护案例：因绩效考核而产生的劳动争议3. 反馈面谈的技巧技巧一：对评价结果进行描述而非判断技巧二：评价结果需要具体而不是笼统技巧三：避免使用极端化的言语进行评价技巧四：鼓励下属充分参与，关注和肯定下属长处技巧五：指出其进步和不足，最后要再表扬、激励技巧六：通过问题解决方式确定未来绩效目标工具：绩效讨论计划表案例：生产经理与车间主管绩效面谈（第一种状况）工具：部门经理人运用下表为员工制定具体的个人改进目标五、创新激励法1. 项目制工作激励法2. 剧本杀工作复盘法案例：剧本杀策划案3. 工作与生活平衡设计法第六讲：薪酬管理——激励导向的薪酬管理、公平调薪技巧一、部门经理对建立公平薪酬的责任1. 入职员工评价2. 在职员工绩效3. 年度晋升考评案例：激励方案的运用二、企业报酬系统的建立1. 岗位价值评估原理和操作方法了解2. 宽带薪酬设计及运作关键1）打破传统薪酬结构的等级观念、僵化体系，保持组织结构灵活性和外部市场环境适应性2）较大的薪酬空间，可以引导员工重视个人能力和绩效结果的不断提升3）有利于组织结构的扁平化4）以市场为导向，对管理者提出了更高的管理要求3. 薪酬平衡性设计及应用1）短期与长期的平衡2）个人与企业的平衡3）风险与回报的平衡三、能力薪酬、绩效工资体系设计要领1. 生产工人的计件工资制2. 生产班组或团队的绩效报酬3. 报酬系统的奖金/佣金/红利4. 对中高层管理人员的有效激励第七讲：员工关系——经理人的领导力、员工关系经营一、情景领导的风格及运用1. 情景领导四维度案例：一位老教师的困惑2. 部属发展的四个阶段及应对1）学习阶段——辅导提升2）创造阶段——资源支持3）成熟阶段——授权担当4）倦怠阶段——项目运作案例：多年的有功之臣该不该升职？二、如何领导和激励下属1. 精神激励技巧1）故事引导2）情感投入案例：顺丰对待员工的故事3）娱乐体验案例：阿里的文化2. 慎用物质奖励1）刚性原则2）循序渐进3）重在用心3. 承担责任案例：一个售后引发的故事个案研讨：针对一位成熟销售精英的激励策略三、员工关系的经营1. 员工关系处理中的难题及对策1）员工不服从管理2）员工要求加薪2. 建立良好的员工心理环境1）环境调整法2）张弛有度法3）排解释放法3. 对于不匹配员工的日常管理与应对1）做好工作安排、完成情况的记录，保留签核证据2）重点辅导与培训，并保留好相应记录和签核证据3）始终站在客观立场，并帮助和辅导员工提升，切勿激化冲突4. 离职员工管理：提升雇主品牌，管理部门人才库——发展人，而不是立足于留人课程总结、收尾：回顾课程，答疑解惑，合影道别