第一讲：提纲挈领——认识企业绩效管理导入：是激励还是负担—绩效管理之惑一、绩效管理认知讨论：绩效管理是考核结果重要还是辅导过程重要？1. 绩效管理主流程1）绩效计划2）绩效辅导3）绩效考核4）绩效面谈（应用与改进）2. 绩效管理的核心—激励3. 绩效辅导的作用与意义1）作用：帮助员工推进过程管理，促进绩效达成2）意义：让绩效管理发挥激励作用，达成员工及部门工作目标互动：您企业的绩效管理现状诊断二、绩效管理体系1. 企业不同发展阶段的绩效管理体系设计1）初创型企业：简单易行的绩效管理方式，围绕核心业务，灵活有效的KPI考核机制2）成长期企业：规范的绩效管理制度，绩效体系逐步搭建，相对完善的绩效管理机制3）成熟期企业：完善的绩效管理体系，与战略高度协同，适合BSC考核工具2. 基于战略与业务协同的绩效管理体系设计1）以战略实现为牵引的绩效体系设计：四维度设计法（目标体系、标准体系、监控评价体系、激励体系）2）战略性绩效管理流程制定五步法：企业战略解码、关键指标和目标制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与绩效改进3）以战略为导向的考核机制：BSC战略平衡积分卡应用3. 创新型绩效体系设计1）积分兑换制绩效体系2）项目制绩效体系4. 绩效评估的四大法1）指标定量法2）周工作报告法3）360度评估法4）强制分布法案例：字节跳动的OKR机制第二讲：达成契约——制定绩效计划一、绩效计划的三大要点要点一：信息获取（准备）要点二：文化导入（渲染）要点三：高层支持（参与）案例：某集团公司HRD的更换之惑二、绩效指标库设置1. 绩效指标的提取1）从团队目标指标中分解个人层面目标指标2）从岗位职责中提炼目标指标3）从工作计划中提炼目标指标（PPI）4）从能力素质模型中提炼指标5）从行为规范中提炼指标(BPI)2. 绩效指标的定义与量化1）定义：通俗易懂2）量化：搜集并参考历史数据工具：绩效指标制定的SMART法则讨论：是否所有的指标都必须可以用数据量化？3. 绩效指标的三种迭代法1）绩效辅导优化迭代法2）绩效考核结果优化迭代法3）企业业务变化优化迭代法案例：某企业绩效指标库成果展示三、绩效计划制定1. 绩效计划制定的主导与参与者1）主导者：直接上司（负有主导责任，为绩效管理成败负责）2）提案者：被考核者（负有绩效达成责任，为绩效结果负责）3）协助者：人资部绩效负责人（负有专家顾问职责，为绩效体系有效性负责）2. 绩效指标的3种选取方法第一种：战略或部门业务支撑选取法第二种：业务支持选取法第三种：阶段工作重点选取法3. 权重的分配与调整法1）权重的三维度排序分配法：战略支撑、核心职责、工作难度2）调整权重的条件：战略或业务出现调整、工作难度降低或稳定达标4. 绩效计划的确认与签核案例：比亚迪的绩效契约范本第三讲：辅导提升——推进绩效沟通一、绩效计划的分解与实施1. 绩效计划目视化管理法2. 绩效计划3种分解法1）条件因素分解法2）工作计划结合分解法3）单独立项分解法3. 绩效计划的过程管理法1）项目追踪管理法2）绩效过程的复盘管理法案例：美军的复盘管理二、绩效实施的过程四步沟通方法沟通一：当面授权与支持沟通二：过程沟通而非结果面谈沟通三：资源协调沟通沟通四：实施问题沟通与解决案例：一位职场小白的快速成长之路三、绩效辅导的有效方法1. 三步法做好绩效目标管理与辅助1）绩效节点分解法2）绩效节点目视化跟进法3）绩效节点完成及时激励法2. GROW辅导模型应用3. 三大难点分析与解决1）不自信员工—多给挑战机会并及时鼓励2）不重视绩效指标员工—将考核指标与其看重的利益强关联3）注定不能完成的指标—分解目标，分阶段逐步完成思考：优胜劣汰与共荣共生工具：绩效管理追踪表的应用第四讲：客观考核——执行绩效落地一、绩效考核数据采集1. 二维度评估数据采集的可靠性1）样板的数量2）样本的质量2. 绩效数据获取的方便性设计1）工作过程记录法2）工作流程节点设计法3）工作流程网络化、工作结果数据化3. 管理过程的信息化案例：面对部门主管的抱怨二、四维度确保绩效评定的客观性维度一：数据的类比与应用维度二：过程管理的公开透明化维度三：被考核者对评定过程的参与和认可维度四：新指标考核设立试跑期（2-3个考核周期）案例：从法规的出台实施看指标试跑三、绩效反馈的三及时1. 绩效结果数据的及时反馈2. 被考核者的及时确认3. 考核结果的及时应用问题分析：您企业的工资为什么不能5号前发放？四、三维度设置绩效申诉机制1. 上司对绩效不足的有效复核2. 绩效结果的主动沟通与辅导3. 申诉通道的建立与维护案例：因绩效考核而产生的劳动争议第五讲：复盘迭代——善用绩效面谈一、绩效面谈需准备的四个要点要点一：回顾绩效目标要点二：收集绩效结果作证资料要点三：面谈前，对员工绩效做出明确评价要点四：选择合适的时间与环境工具：绩效面谈准备清单二、绩效面谈八步骤小组演练：你的绩效面谈是如何开始的？第一步：营造气氛第二步：说明讨论的目的、步骤和时间第三步：分析成功与失败的原因第四步：考查企业价值观的行为表现第五步：评价员工工作能力的强项和待改进的方面第六步：讨论员工的发展计划第七步：设定下一阶段的工作目标第八步：讨论需要的支持和资源工具：绩效面谈结构表三、绩效面谈沟通技巧技巧一：对评价结果进行描述而非判断技巧二：评价结果需要具体而不是笼统技巧三：避免使用极端化的言语进行评价技巧四：鼓励下属充分参与，关注和肯定下属长处技巧五：指出其进步和不足，最后要再表扬、激励技巧六：通过问题解决方式确定未来绩效目标工具：绩效讨论计划表四、绩效改进的流程与方法1. 绩效改进流程1）引导改进对象认识到绩效不足2）找出导致不足的原因，并分析员工在能力、方法、习惯上有待改进之处3）确定员工在接下来的考核周期内需着重改进的地方4）帮助改进对象制定改进方案5）列出需要资源，并明确主管协助内容2. 绩效改进三利器1）个性化培训、辅导法2）创造机会，训练提升法3）监督辅助，制定日计划达成奖惩法工具：绩效改进计划课程总结、收尾：回顾课程，答疑解惑，合影道别