课程大纲问题导入：人力资源部到底在干嘛？第一讲：企业中人力资源管理的重要性一、每个管理者都是HR经理讨论：人力资源管理是管人还是管事？1. 什么是人力资源管理？2. 人力资源管理的六大模块3. 新环境下的人力资源管理角色与责任4. 部门经理在人力资源管理过程中的角色与责任案例：以绩效考核为例，非人部门的人力资源管理缺失造成的影响5. 如何让将非人部门和HR部门紧密合作讨论：用人部门需要教会HR什么内容？二、重视HR管理，非人部门管理都事半功倍讨论：员工积极性为什么总调动不起来？1. 哪个角色最知道部门需要什么人才2. 员工关系和部门凝聚力的建设3. 部门管理者做人力管理的难点案例：罗永浩的人才地图和吃饭文化带来的启示三、人力资源管理中非人部门与HR部门的职责分担1. 选人2. 用人3. 育人4. 留人第二讲：人力资源规划一、人力资源规划就是编制“四定方案”1. 部门目标设定中的人才规划与供求预测技术2. 部门人才管理和培养目标的设定方法3. 如何配合企业进行好人才规划和计划管理工作4. 部门人力资源规划的操作程序与方法二、用人部门定岗、定责案例：营销系统中的销售与市场岗位的统一与分工1. 如何进行部门职能分解？2. 如何确定岗位职能分解？3. 岗位设置和部门职能分解技术和方法：AMPES工具4. 如何解决各个岗位之间职能重叠、遗漏、交叉、打架、推逶的老大难问题？5. 部门和岗位职能的诊断和分析讨论：员工是否可以一人多岗三、用人部门定编1. 岗位的正确含义，岗位是如何产生的2. 成功的岗位设计要诀3. 如何进行岗位定编和用工分析4. 岗位分析方法和步骤案例：企业岗位设计分析5. 《岗位说明书》的内容和如何撰写案例：某职位岗位职责的模板四、用人部门定员1. 如何结合组织战略进行人力资源规划？2. 定岗定编后的人员配置3. 人力有效配置的常见问题4. 人员的编制技巧案例分析：某公司的需求规划是怎么来的第三讲：招聘与面试一、弥补人员缺口的渠道案例：盲目招聘带来的惨痛教训1. HR部门招聘的流程与招聘渠道2. 非人部门要充分了解行业人才二、用5W2H七问分析法锁定招聘目标1. WHY：岗位招聘的必要性评估2. WHAT：岗位素质模型、岗位说明书确定3. WHO：怎样高效与人力资源部合作4. WHEN：科学的制定招聘时间5. WHERE：确定岗位的常驻地点6. HOW：甄选招聘渠道7. HOW MUCH：招聘预算确定练习：用七问分析法给招聘岗位人才画像三、人才池与人才地图的积累1. 直接竞争对手的人才地图收集2. 同行业的人才群收集3. 周边行业的人才通用性确定4. 可用人才 聚集矿脉在哪里案例分析：某医疗大数据公司给特殊软件人才mapping案例四、根据目标人才群的诉求，设计好招聘利益1. 非人部门招聘的核心利益是什么？2. 不同人才换工作考虑的利益是什么？3. 如何让HR部门招聘利益合理化？五、分层面试环节设计1. 笔试及初面的面试官选择与面试内容2. 二面的面试官要求与面试内容要求3. 不同层次面试者的面试环节灵活设定4. 面试中的显性胜任力、配合度、素质元素、薪酬谈判等环节新思路六、高效面试人才识别技巧1. STAR行为面试法1）STAR行为面试法的概念和应用2）如何用STAR行为面试方法进行提问3）STAR行为面试如何对应聘者的经历分析4）STAR行为面试如何对应聘者工作能力进行考评5）在面试过程中观察与鉴别2. 共情面试法为用人部门带来的好处3. 开放式问题与封闭式问题的配合使用4. 面试中的经典问题脚本准备5. 面试官培训视频案例：马云与王健林两位大咖的开放、封闭问题的决战带来的启示情景演练：STAR面试法演练第四讲：非人部门的管理实务一、管理的常识1. 管理的理解2. 管理解决的三个效率3. 如何让管理有效1）创造良好的工作环境2）引导员工向前看，少问为什么，多问怎么做3）调用资源帮助员工达成目标4）DISC员工类型的应对之策二、有效管理的工具1. 给下属布置明确的工作任务：5W2H2. OJT—on the job training工作中的随时指导3. 充分利用业务会议，“群策群力”4. PDCA案例讨论：经理的OJT教练技巧口诀三、教练技术工具1. GROW教练法演练：如何用教练技术的方式与下属进行沟通四、让员工变优秀的职业习惯1. 工具之一：时间管理2. 工具之二：目标管理第五讲：目标管理与绩效管理一、目标的制定二、目标的设计与分解1. 如何将企业KPI分解到岗位2. KPI价值树分解方式3. 企业目标系统图4. KPI目标值的制定5. 时间维度分解三、如何设计绩效考核表1. 绩效考核指标如何定义2. 考核指标定义应避免的错误3. 如何确定KPI的目标值四、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准1. 如何确定绩效考核指标的权重五、绩效辅导与反馈1. 员工绩效问题诊断2. 绩效辅导角色扮演：ORID深度会谈法1）倾听2）同理心演练：绩效辅导角色扮演案例演练，导师点评3. 绩效反馈面谈的时机、流程练习：王经理的绩效面谈4. 绩效面谈中避免的角色5. 绩效反馈面谈的注意事项第六讲：人才培养与人才保留一、人才培养机制部门经理在人才培养中角色与责任——导师制1. 培育下属的思想障碍1）没有时间2）自己做比较快3）死活都教不会4）教了徒弟饿师父5）有空就培训，没空就不培训2. 培训结果如何转化1）撰写培训心得2）召开培训座谈3）制定行动计4）跟踪与辅导5）成果认定与发表6）继续改进与提高3. 培训需求挖掘与创新1）组织分析：问题业务、发展要求、人才技能储备2）人员分析：效率不高、技术问题、工作胜任度问题、发展要求3）任务分析：新项目、新业务、新方法等4）基于目标的分析4. 部门内部培训师的打造二、人才激励1. 人为什么工作2. 不满足需求而是引导需求3. 激励不发挥作用的情况4. 授权与信任是最大的激励5. 成本最低而且最有效的四种激励措施6. 预防核心人才流失的人才盘点机制7. 工作精细化是弱化员工流动性的重要手段8. 员工的职业生涯规划三、不胜任员工，该走怎样的淘汰程序1. 不胜任员工给予什么样的机会2. 不胜任工作认定的定量化与定性化处理3. 不胜任工作认定的证据化、流程化、表单化管理案例：某公司部门经理对不胜任员工辞退引起的劳务纠纷四、员工离职管理案例分析：员工在不同月份、不同司龄、不同职位的离职特征分析1. 员工辞职原因之“三大经典理由”案例讨论：为什么技术人员离职2. 员工主动辞职的真相：“主管问题”3. 员工跳槽前的珠丝马迹、征兆判断技巧4. 体面辞退员工的“十二字口诀”5. 直线经理如何配合HR进行辞退面谈的内容练习：离职面谈大PK6. 辞退员工的面谈技巧7. 离职面谈的意义和原则8. 离职员工的管理要义是离职不离心案例：腾讯离职员工管理