第一讲：当前企业管理中遇到的实际问题剖析一、技术骨干与管理者的不同特质1. 管事VS管人2. 非黑即白VS非黑非白3. 对事不对人VS对事又对人4. 在乎过程VS在乎结果5. 算加法VS算乘法6. 收敛思维VS发散思维二、企业的制度决定的问题1. 大部分企业都重技术而不重视管理2. 技术人才周期短，管理人才培养周期长3. 仅考核技术能力，管理能力都靠晋升完成培养三、目前的现状表现1. 哥们义气，执行力差2. 领导忙，员工闲/忙，效率低3. 经常站在员工角度考虑企业的一些行为4. 不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨案例分析：新任项目经理小刘的苦恼第二讲：从技术骨干到管理者的角色认知一、工作转型后的角色定位1. 整合者2. 协调者3. 沟通者4. 决策者5. 促进者6. 领导者7. 仲裁者8. 监督者二、从技术骨干到管理者的整合性思维1. 抓关键2. 重分析3. 做决策4. 定方案三、从技术骨干到管理者的障碍与优势1. 三大障碍1）局限的专业思维模式(现象思维模式;重技术轻管理;对事严谨，对人苛刻，单干)2）亲力亲为的工作习惯3）单一化的能力2. 三大优势1）技术精湛经验丰富2）容易与一线达成共识3）快速反应准确应对能力强四、从技术骨干到管理者的转型策略1. 甄别“松鼠”和“鸡”的潜质2. “成年”仪式1）调整好自己的心态2）管理技能拓展五、从技术骨干到管理者的转型原则1. 关注结果2. 为公司谋福利3. 聚焦关键4. 利用优势5. 学会信任6. 积极正确思考六、优秀的技术型管理者是如何炼成的1. 技术型管理者的素质涵养2. 技术型管理者的为人处世3. 技术型管理者的能力水平4. 技术型管理者的团队意识案例分析：从技术骨干到优秀管理者第三讲：从对事的管理到对人的管理一、目标设定与下达1. SMART原则2. 面谈二、恰当的授权管理1. 授权的原则（承担风险，充分授权，权责明确，适当监督，有效检查）2. 授权的误区3. 授权的技巧案例：爱美的授权出了什么问题？应该怎么做？三、有效地培养下属1. 教育者2. 培训者3. 支持者4. 教练员四、技术型管理者必须具备的五种观念1. 自我管理：反思的观念2. 组织管理：分析的观念3. 情景管理：练达的观念4. 关系管理：合作的观念5. 变化管理：行动的观念案例分析：人才是最大的财富第四讲：从一对一到一对多，创建高效团队一、团队的意义二、团队的类型1. 参与型2. 伙伴型3. 督型三、团队发展的阶段及其领导方式1. 形成阶段2. 震荡阶段3. 范阶段4. 成熟阶段5. 解散阶段四、冲突管理技巧1. 面对2. 逃避3. 妥协4. 调解5. 强迫案例分析：如何解决冲突？五、高效团队四大特点1. 高效合作意识2. 高效沟通技巧3. 效激励辅导4. 强化高效执行案例分析：小明的团队存在什么问题？第五讲：技术型管理者如何高效沟通一、对方的观点和我的观点都是对的1. 从但是到同时2. 从观点到事实二、先听懂后表达1. 听懂正在说的（事实与观点）2. 听懂没有说的（感受）：主要靠猜测3. 听懂真正本质（意图或需要）三、高效沟通的基本步骤1. 事前准备2. 确认需求3. 阐述观点4. 处理异议5. 达成协议6. 共同实施案例分析：倔驴的出路三、沟通的方向与方式1. 上行沟通、平行沟通、下行沟通2. 说服领导的技巧、下达命令的技巧、赞扬部下的技巧、批评部下的方法3. 沟通的障碍与异议处理视频：沙克尔顿的探险之旅四、有效的肢体语言1. 信任是沟通的基础2. 有效利用肢体语言3. 第一印象：决定性的七秒钟4. 说话语气及音色的运用案例：肢体语言练习第六讲：善于激励一、激励的本质1. 了解需要2. 激发需要3. 满足需要4. 影响需要分享：员工的需要有哪些？二、激励理论1. 马斯洛需求层次理论2. 需双因素理论3. XY理论4. 公平理论三、激励的五大方法1. 远景，价值的激励2. 组织氛围激励（进取心，责任心，快乐心态，主动性）3. 奖励激励4. 威胁激励5. 精神激励的“天龙八部”1）目标激励2）示范激励3）尊重激励4）参与激励5）荣誉激励6）关心激励7）竞争激励8）成就激励案例研讨：如何帮助毫无干劲的小张走出低谷课程回顾与总结