课程导入：从0到1（情景体验）讨论：管理角色在执行中存在的问题管理者缺位造成的执行问题：目标不明确，标准不清晰，无序效率低；思路不清晰，方法不可行，成员丧信心；沟通无机制，团队无协同，合力难统一；计划无预见，进度无预警，问题频发生；……第一讲：管理角色认知与执行艺术一、管理者的角色定位1. 承上：规划者、执行者、信息员、参谋长2. 启下：规则制定者、监督者、教练员、绩效伙伴3. 全局：目标连锁，基于组织的目标，把上下左右的事务联通起来二、管理者不当的三大执行观念1. 自私自利——只为自我利益执行2. 自以为是——在自我的认知和逻辑中执行3. 自我设限——只执行简单、熟悉的事务视频分析：人生不设限三、管理者应有的三大执行观念观念一：实事求是，系统思考观念二：责任大于职务，权利赋予责任观念三：无私成就自私，利他最终利己第二讲：管理者必备执行的六大思维执行思维一：理清思路1. 理清目的、目标：——决定做的必要性、决定做出的效果和价值2. 理清概念、理念、观念——决定如何做，怎么做和呈现什么样的态度做执行思维二：理清重点1. 管理者的有限性：身体的、精力的、时间的2. 聚焦重点（二八法则）：不浪费不勉强，以最高效率产出最大生产力3. 时间管理：罗列工作事项——区分主动性/应对性——确定轻重缓急——决定处理顺序视频分析：乱了头绪的经理人工具练习：重点工作梳理表执行思维三：理清标准（过程、结果）1. 管理者呈现的三种管理状态：维持现状、持续改善、引领变革2. 标准与控制：标准是控制的基准、标准是改善的基础案例：杀不死的蚊子4. 用科学方法拟定工作标准案例：食堂餐具回收标准的制定5. 工作标准呈现的四化：具体化、明确化、图表化、妥当化案例：日本饮料厂洗手间的洗手流程6. 标准的编制案例：沏茶的作业标准执行思维四：理清责权利1. 责任：执行的基石1）明确执行者的责任——做的内容与做到的成果2）明确检查者的责任——检查的内容/事项、检查的形式、时间、频次、3）责任感的形成——职务意识的建立、职务意识的强化、职务认知的整合2. 权利：执行的保障+执行的动力（内在支配）案例：洪系长的不满案例：一次论坛组织的完美授权与执行3. 利益：执行的动力（外在牵引）视频分析：姚启圣与康熙案例：一个水电厂生活区的卫生治理状况分析练习：管理者思考三个问题执行思维五：理清问题1. 问题的三种状态：后知后觉（救火型）、不知不觉（改善型）、先知先觉（预测型）2. 管理者处理问题的侧重：重在预测——日常改善——避免救火案例：扁鹊见齐宣王3. 管理者对待问题的态度：预防发生、及时处理，习惯总结（固化优化标准）案例：电梯频繁停运的烦恼执行思维六：理清资源1. 观念上：树立任何资源都是可用的管理理念（目标连锁，管理就是整合资源）案例：绿盛与畅享的整合2. 眼界上：具有开阔的视野和独到的眼光案例：纽约国家图书馆搬迁/3. 行为上：注意克服“比试心理”的影响案例：刘邦与群臣的对话第三讲：管理者执行的八个步骤步骤一：描述目标1. 目标的SMART原则2. 目标的两重性（高目标与可行目标）练习：目标设定纠错步骤二：制定行动步骤（或达成策略）1. 脑力激荡——释放智慧潜力（创新思维）2. 多人参与——专业互补3. 创造性的思维——明确达到计划目标所需要条件步骤三：选择五大关键环节环节一：时限很紧环节二：复杂/困难的任务环节三：不熟悉的工作内容环节四：职责重复/无人负责环节五：成本或其他的步骤的重大影响步骤四：找出并评估潜在性问题/机会1. 问题：影响目标、成果达成的负面状况、不利局面或障碍2. 机会：促进目标、成果达成或提升的有利局面或条件步骤五：找出可能的原因问题分析工具一：鱼骨图（特性要因图）案例：森林火灾的成因分析问题分析工具二：对比矩阵案例：食物中毒的原因分析步骤六：制定并采取预防（问题）/促进（机会）措施1. 预防性措施/行为——降低问题发生概率2. 促进性措施/行为——增加机会出现的可能性 步骤七：制定并采取应急（问题）/利用（机会）措施1. 应急性性措施/行为——降低问题影响程度，避免问题扩大化2. 利用性措施/行为——提升目标成果收益，提高效能，使收益、成果最大化步骤八：建立预警系统1. 预警：问题警告、机会预示2. 类型：检查表、进度表、控制表、实际调查记录案例（八个动作整体分析）：酿造香槟酒实践练习：结合自己工作用八步法制定某任务的执行方案