课程大纲破冰：中层管理者的吐槽小会第一讲：管理者的角色认知与使命一、管理的核心问题二、管理者的角色定位1. 管理者VS领导者2. 不同层级的管理者职责3. 管理者的四种角色错位1）民意代表2）庄园领主3）劳动模范4）好好先生小组讨论：“三只眼”看中层管理者4. 中层管理者的两大使命1）辅佐上级——成事2）成就下属——育人三、管理风格的选择1. 管理风格工具分享：LPC调查问卷2. 管理风格的权变小组讨论：情境与管理风格的匹配四、管理者的能力要求1. 不同层级的管理能力要求2. 中层管理者的能力“三支柱”1）成事的能力2）育人的能力3）通用管理的能力第二讲：赋能成事——目标与执行第一步：辅佐上级，厘清目标（成什么事）1. 辅佐上级的小常识2. 突破限制看目标3. 认清目标不偏航4. 重解SMART原则第二步：赋能下级，管理目标（如何成事）1. 目标管理的内核——自我管理视频分享：目标管理2. 目标管理的流程3. 两大目标管理工具1）KPI与OKR的适用场景和区别2）KPI目标设定与分解现场练习：KPI设计与分解3）OKR的设定与分解案例分析：**公司的OKR设定与分解4. 目标管理的关键技巧：GROW模型角色扮演：GROW模型辅导OKR分解第三步：执行目标，贡献导向（怎样算成事）1. 中层管理者的三维贡献2. 三大“伪”贡献1）态度≠贡献2）职责≠贡献3）任务≠贡献个人练习：我的贡献？第三讲：赋能育人——激励与人才发展一、赋予能量1. 赋能利器——下属授权案例：赋能句型1）授权的阻碍案例分析：苦恼的王经理2）完整授权的“六步法”3）防止逆向授权练习：授权计划2. 赋能要诀——激励与认可1）激励VS.认可VS.奖励2）内源性动机与外源性动机思考：哪些是内源性动机？a两类动机的运用：二元工资论b挖掘内源性动机分享互动：本职工作的内源性动机3）有效激励三要素情境模拟：有效激励4）参与式认可四步曲第一步：描述成果第二步：关注过程第三步：倾听原因第四步：给出评价小组练习：一分钟参与式认可工具分享：管理者每周自检表二、授以能力1. 发展人才的理论基础（组织与人才发展）1）人才发展的3D步骤：定标→对标→达标2）人才发展的70/20/10法则3）人才发展六大途径2. 确定发展对象（人才盘点）1）人才盘点“五步法”2）人才盘点的两套标准体系3）人才盘点的结果运用3. 确定培养方式（活用培训资源）1）培训全过程管理2）KSA培训的设计要点3）不同需求下的培训形式匹配小组作业：培训形式匹配培训需求4. 育人技能（结构化在岗培训）1）培训矩阵的建立2）S-OJT的两大手法——教练辅导法、工作指导法练习：培训矩阵与培训手法设计第四讲：自我管理——沟通与时间规划一、有效沟通修炼1. 沟通心态建设——从“心”认识沟通调查问卷：沟通应对方式测试游戏：双人互推1）沟通的头号心理障碍2）有效沟通的前提3）沟通心理“三不”原则2. 沟通技巧点金1）影响沟通效果的要素2）语言沟通技巧点金a准确措辞 b优质提问 c反馈三招3. 非语言沟通技巧点金1）倾听：关于倾听的小故事2）声音3）神态动作4. 沟通实务——中层经理的360度沟通1）360度沟通“三忌”2）向上沟通技巧视频分享：向上建议3）向下沟通的两项原则4）水平沟通的思维入口二、时间规划与管理1. 时间规划与管理认知思考与分享：时间都去哪儿了？2. 如何提升时间效益1）效能产生两手抓——目标明确、任务分级2）提高效率之“六艺”3）战胜拖延3. 时间规划与管理工具1）中长期规划与管理-甘特图2）日规划与管理-艾维利时间管理法课程回顾总结与学员分享学员自评与行动计划