课程大纲导入：彼得德鲁克：领导者做正确的事第一讲：认知——开启管理者的授权视角一、不同层级领导的工作定位——基层领导、中层领导、高层领导二、影响领导自我定位的障碍1. 领导VS管理——差异2. 信息VS问题——关系3. 创造VS布置——分别4. 资源VS职位——对待5. 信任VS自信——关系6. 责任VS权力——结合7. 目标VS任务——差异8. 监管VS监督——统一9. 节点VS结果——识别——韦伯的权力影响定义1）传统权威来源于组织支持2）魅力权威来源于个人影响3）法理权威来源于工作职位三、重塑管理视角确保授权效果案例：李世民的管理观1. 建立以前瞻管理为基础的状态管理2. 建立以目标结果为导向的立体管理3. 建立以兼收并蓄为目标的开放管理第二讲：奠定基石——管理者授权的四大面第一面：对授权工作的有效分析与评估1. 做什么（具体明确）2. 为什么做（价值清晰）3. 什么时间完成（时间具体）第二面：对下属的充分了解1. 了解下属的胜任力四维度维度一：工作性格维度二：工作意愿维度三：工作能力维度四：工作风格2. 胜任力四维度刨析维度一：性格案例：西游记师徒四人的性格与岗位匹配维度二：意愿讨论：正向意愿与负向意愿的差异维度三：能力维度四：风格第三面：良好的职场关系1. 人际关系搭建的五个障碍障碍一：缺乏信任障碍二：惧怕冲突障碍三：缺乏投入障碍四：逃避责任障碍五：缺乏规划2. 建立人际关系的五个方法方法一：放低身段建立自我人际优势方法二：营造气氛给下属更好的人际感受方法三：经常互动缩短人际边界方法四：注重投入留下深层记忆方法五：关注兴趣调频共振第四面：树立良好的授权心态（授权者必须拥有的三个心态）工具：心理X光测试1. 阳光心态2. 学习心态3. 宽容心态第三讲：善用授权——授权运用与结果控制一、与下属进行授权交流1. 授权的三大准备工作1）组织搭建：架构明确2）资源商讨：显性资源——申请模板、隐性资源——工作汇报3）反馈方式确立：反馈时机、反馈方法2. 与执行者的面谈沟通1）面谈的六大板块——内容、意愿、资源、方法、标准、反馈2）面谈的技巧、要素与方法a. 面谈目标的选择：找到下属的利益的双向目标b. 面谈气氛的营造：表达情感、制造共鸣c. 面谈分歧的解决：利益平衡d. 面谈结果的达成：生成行动计划e. 面谈技巧的发挥：使用个性化沟通技术二、明确授权责任与监管设置1. 授权责任的四大前提1）使下属明白工作意义2）使下属达成权责匹配3）准确定义下属能力4）与下属商定执行方法2. 选择控制节点方法1）时间节点的设定——针对素质能力不足的下属2）过程节点的设定——针对专业能力不足的下属3）风险节点的设定——针对经验能力不足的下属3. 目标达成与授权1）发现引导下属的需求案例：《西游记》创造需求2）授权过程中的管理讨论：授权的两种做法哪种更好4. 授权后的四大支持授权不一定是大事支持一：协助设计可成长项目支持二：授权后时时跟进支持三：授权限度控制第四讲：有效激励——激励技术的运用导入：哈佛研究结果：员工充分激励后效能提升会达到80-90%一、为什么要运用激励技术案例：松下幸之助的“自来水理论”1. 关注并提升下属的工作动力（四大需要激励的明显信）1）工作懈怠2）工作推诿3）抱怨增多4）意愿下降讨论：能力与态度，你更看重哪一个讨论：哪类下属是你激励的目标1）工作意愿强、能力强2）工作意愿差、能力强3）工作意愿强、能力差4）工作意愿差、能力差2. 金钱在激励中的作用——短期有效性、长期失效3. 精神鼓励的运用方式1）企业内的榜样树立2）社交磁力二、八大激励方式的有效运用方式一：奖励激励案例：魏武卒的成功与失败案例：海底捞的优秀员工奖方式二：关系激励——搭建和谐的职场关系方式三：赞赏激励——赞美与表扬案例：一分钟经理的启示方式四：支持激励案例：电视剧《狄仁杰》方式五：榜样激励案例：图腾的作用方式六：信任激励案例：曹操与刘备的用人差异方式七：愿景激励——绘制蓝图的三个要素工具：皮格马利翁效应要素一：细节真实要素二：逻辑自洽要素三：给出案例方式八：文化激励（组织文化）工具：破窗效应