导入：经典小故事，管理大智慧故事之一：刘备与诸葛亮初见问对管理智慧：环境分析、对手识别、把握自我、择机突破、决胜全局故事之二：伟大的元帝国管理智慧：用战略统一全局，并且建构最高效的组织架构，提出最管用的绩效管理方法案例分析：青岛鑫光正钢结构有限公司的战略规划与组织架构设计第一篇：认知篇第一讲：正确认识战略规划一、企业战略的高级形态------战略是通过动态的规划以确保组织可以一直赢的过程二、战略规划是企业战略的基础形态------战略就是借助分析方法系统化制定的战略规划，而战略管理是将这一规划付诸实施的过程案例分享：英国石油公司、苏格兰皇家银行的企业战略规划三、企业战略与企业文化的关系——企业战略最高级形态的描述形式就是企业文化1.企业战略与企业使命的关系2.企业战略和和企业愿景的关系案例分析：美国石油公司、青岛琅琊台集团、大通集团等四、战略规划的特点1. 全局性2. 系统性3. 前瞻性4. 目标性五、战略规划的重要案例分享：三位美国学者对于企业战略规划的认知案例分享：五位中国知名企业家对于企业战略规划的认知1）华为集团董事长——一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。2）联想集团前董事长——定战略，带队伍，建班子。3）海尔智家董事长——没有正确的战略规划则没有海尔的成功。4）蒙牛集团前董事长——战略是做正确的事情，战术是把事情做正确。5）中国工商银行前董事长——战略规划是至关重要的，方向绝对不能错，为此，应该在高层团队的集体研究之下决定企业的发展方向。第二篇：路径篇第一讲：企业战略规划路径面临的主要问题问题一：企业定位是什么，希望发展什么业务，是否多元化？问题二：企业所在的产业是什么状态，你准备如何切入？问题三：内部创业，你是否进行了系统的规划？问题四：企业核心竞争力是什么，有什么与众不同？问题五：企业有精英团队吗，你的企业人才够用吗？问题六：企业是否梳理清楚了四大问题（企业文化、使命、愿景、价值观）？问题七：企业建立了什么样的组织管理架构，它如何与员工分利？问题八：企业现在有没有战略短板，是否可以解决？问题九：谁是你的企业竞争对手吗，他们在做什么，你的企业是否在研究它并向它们学习？问题十：企业如何看待创业与创新的关系？问题十一：企业业务是否已经关联互联网？问题十二：企业与资本如何互动？第三篇：行动篇第一讲：战略分析三大工具的运用工具一：PEST+N大环境分析1. 政治、政策、法律2. 经济环境、经济政策3. 社会、文化4. 技术、创新、变革5. 线上与线下融合工具二：“5+1”产业环境分析1. 顾客2. 供应商3. 同行竞争者4. 潜在竞争者5. 替代品竞争者6. 平台公司的影响工具三：“SWOT”自分析1. SO战略——发挥优势，利用机会2. WO战略——利用机会，克服弱势3. ST战略——克服弱势，回避威胁4. WT战略——减少弱势，回避威胁第二讲：“七二一模型”——过程性管理1. 战略分析——三种工具选择2. 战略形成——阶段划分3. 战略准备——六大资源——人力、财力、物力、信息、关系、管理4. 战略实施——绩效管理设计5. 战略评价——外部智力支持6. 战略控制——绩效考核7. 战略储备——人才培养案例分析：宝博集团、青岛鑫光正钢结构有限公司第三讲：战略规划之重点任务描述一、重点任务选择的三大导向1. 目标导向2. 关键节点导向3. 战略导向二、重点任务分解1. 公司层面2. 经营单位层面3. 职能层面第四讲：企业战略阶段划分及具体目标设定一、如何划分企业战略阶段1. 前二后三2. 前三后二3. 平衡划分二、如何明确不同企业战略阶段的具体目标1. 目标制定的时间维2. 目标制定的内容3. 目标制定的方向三、目标量化与绩效考核指标化四、如何将目标变成指标并实现全过程绩效管理1. 战略目标向下分解2. 绩效目标平行演进3. 目标束逐层实现第五讲：战略规划实施过程当中的九大管理政策政策一：“企业一体化管理系统”与战略实施政策二：决策与执行的匹配政策三：建构实施团队政策四：利益共享与绩效提升政策五：始终关注企业核心竞争力政策六：与外部协同、整合资源政策七：信息化管理政策八：管理供应商政策九：管理客户第六讲：战略规划实施的保障政策1. 人才培养与绩效考核2. 组织架构再设计3. 基于价值链的流程再造4. 全过程成本管控与全员绩效评价5. 企业文化的强力支撑课程回顾与总结