课程大纲第一部分：管理者的角色定位一、管理者现状调查1. 请用一个字来形容管理者的现状2. 不懂带团队就自己干到死，还没人为你唱赞歌二、管理能力的自我评估1. 管理者的正确思维模式：我是一切的根源1）行有不得，反求诸己2. 优秀管理者应该具备的8种能力工具使用：创建自己的管理平衡轮互动：现场与其他组的同学交流自己的优势与劣势三、导入主题——做教练式管理者1. 一切借有方法，凡事都有套路1）有效的培养2）高效的激励3）高效的授权第二部分：如何进行有效的下属培养第一讲：管理者如何建立影响力一、管理者的两种影响力1. 职务影响力2. 非职务影响力二、管理者影响力的来源——乔哈里窗1. 何谓乔哈里窗2. 乔哈里窗的管理应用1）公开象限2）隐私象限3）盲点象限4）潜能象限应用：团队内部凝聚力是有效管理的基础三、知识点转化：乔哈里窗的应用小组讨论1：如何应用乔哈里视窗提升自己在组织当中的影响力小组讨论2：如何应用乔哈里视窗提升组织凝聚力小组代表分享第二讲：组织与组织脸谱一、组织的定义1. 一声令下，全力以付2. 遭遇挫折，仍不溃败二、识别组织的脸谱1. 橄榄球状的组织2. 组织种的8种人知识点转化：画出自己部门的组织脸谱三、为什么你会忙和累现场问答互动：结合组织脸谱谈谈为什么管理者会忙而累1. 根本原因：1）看时间分配立见管理的高下2）育好人之前先选好人3）滑怕奸偷不愿意好好干，你偏要他好好干4）友好职优不知道怎么干，你却不培养他好好干第三讲：如何培养下属一、培养下属的观念梳理1. 管理者在培养下属方面的误区2. 培养下属的好处组内讨论：我过去培养下属的成功经验（案例说明）二、因材施教1. 不同的下属，不同的应对D1——初学者：能力差，状态好D2——初做者：能力还行，状态受挫D3——有经验者：能力不错，状态偶尔会波动D4——熟手：能力强，状态好三、教练式辅导五步法1. 聚焦目标1）聚焦目标的逻辑框架案例：目标框架提问法2）聚焦目标六步骤2. 觉察现实1）觉察现实六步法3. 价值关系1）厘清价值关系三要素4. 资源创造1）帮助下属创造资源的关键对话5. 责任使命1）强化意愿2）梳理支持系统3）行动计划四、有效培养下属的其他常用方法1. 培训2. 内部研讨会3. 轮岗4. 知识共享5. 挑战性的工作6. 师徒传帮带五、行动计划1. 根据组织脸谱，我将如何对我的直接下属进行有效培养小组代表分享第三部分：管理者如何做好激励第一讲：激励下属，让团队更有战斗力一、激励的定义1. 什么是激励2. 激励的必要：委托代理原理1）激励相容2）参与约束3）总报酬=外在报酬+内在报酬3. 激励的功能二、常见的激励误区1. 每个人的需求点都一样2. 唯物质或唯精神3. 激励不包括处罚4. 激励适用于任何阶段5. 边际递减效应6. 论资排辈7. 激励适用于任何人第二讲：如何做好下属激励一、有效激励需掌握的五大效应1. 适应性效应1）适应性效应的启示2）盖洛普的Q122. 认知对比理论3. 需求理论1）认可及赞赏的力量2）认可及赞赏的原则3）HP提高优秀员工忠诚度的四个策略4. 双因素理论5. 期望理论1）期望理论的逻辑与应用二、常见的非物质性激励1. 愿景激励案例：一次激励树立地位2. 赞美激励1）扬善于公庭，归过于私室3. 荣誉激励案例：麦当劳的优秀员工奖励4. 晋升激励5. 情感激励1）海底捞的家访6. 培训激励1）惠普之道7. 竞争激励8. 授权激励9. 娱乐餐饮激励互动：我在部门管理中，需要加强哪方面的激励方式？我准备如何加强？第四部分：授权与检查第一讲：为什么要授权一、授权——管理的双刃剑1. 管理不懂授权1）自己就是救火队员2）员工没有成长2. 授权不当，一放就乱1）授权不是弃权二、为什么要授权1. 诸葛亮的启示2. 不愿意授权的原因分析3. 授权测试4. 授权四大好处5. 授权三个要素6. 权力下放四个层次第二讲：如何做好授权一、哪些工作可以授权1. 风险程度2. 任务性质3. 工作分类案例：业务总监的哪些公司可以授权二、有效授权的策略与流程1. 授权准备1）授权计划表2. 选定任务1）风险程度2）任务性质3）工作分类3. 选贤任能1）可以授权的三类人选2）充分了解下属4. 落实工作五步骤1）责任的建立5. 跟进完成1）授权的控制2）监察进度三、检查让授权更有效1. 检查的三个目的2. 让员工自动自发的检查方法互动：哪些工作可以授权互动：绘制部门的组织脸谱，梳理常规性工作并做授权计划结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖。（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）