第一章 庖丁解牛--正确理解KPI与OKR 一、什么是KPI和OKR1、KPI的定义与标准2、OKR的定义与标准案例：如何让猫吃辣椒二、KPI与OKR的工别 1、KPI的四大核心2、OKR的四大核心三、设计KPI与OIR的困惑与反思1、设计KPI与OIR的三大困惑2、设计KPI与OIR不成功企业的五大成因解析3、绩效管理发展的几个阶段及主导思想案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向团队共创研讨：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？4、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知四、战略落地的绩效管理八流程第一步：明确公司战略第二步：绘制战略地图第三步：识别战略主题第四步：明确部门使命第五步：用平衡记分卡寻找因果关系第六步：建立因果关系分析表第七步：落实公司及各部门指标第八步：指标要素设计第二章 胸有成竹-基于战略目标的KPI及OKR设计与落地导入：什么是目标目标制定的SMART原则一、 KPI绩效指标设计与落地1、 关键绩效指标（KPI）的八大问题【问题1】如何进行KPI有效性测试【问题2】如何分解企业级KPI【问题3】如何定义KPI【问题4】如何收集绩效数据【问题5】哪些人员适合用KPI考评【问题6】如何设计KPI权重【问题7】如何设计KPI评分标准【问题8】如何设计KPI考核表2、指标与目标的区别3、常见的KPI指标类型4、KPI体系设计的五个步骤5、KPI设计的四个误区6、 KPI指标设计的三种方法视频：关羽温酒斩华雄7、KPI计分的三种方法练习：现场设计KPI及OKR二、OKR设计与落地1、OKR全流程设计设定目标明确KRs推进执行定期回顾 2、OKR目标设定的原则3、 部门目标与员工目标的制定案例：用鱼骨图对身体生病进行分析4、KR需要注意的5个特点5、从0至1的OKR高效落地练习：OKR个人目标练习案例：某上市公司KPI与互联网企业OKR第三章：面面俱到—绩效总结面谈一、绩效考核面谈的目的就事论事着重未来奖优改劣双方共识共同布局协议未来二、绩效考核面谈七项原则建立并维护彼此的信任清楚地说明面谈的目的真诚的鼓励员工多说话倾听并避免对立与冲突集中于未来而并非过去注意需优点与缺点并重以积极的方式结束面谈思考：这样的人该如何谈三、绩效面谈的四个阶段计划阶段指导阶段考评阶段反馈阶段四、绩效考核面谈全过程汉堡原理BEST原理现场演练：运用BEST面谈五、绩效面谈的步骤1、多方了解PBC承诺人的状况2、约定辅导的方式与场合3、给出反馈与辅导收获：绩效改进计划样例4、记录辅导的结果收获：中期辅导审视记录模板六、绩效考核结果应用分析1、职位调整--晋升 2、薪酬调整--加薪3、培训成长--外训4、人事调整--轮岗5、职业规划--针对6、员工分级--优劣课程答疑：5分钟