第一讲：班组长的角色定位一、基层管理者的管理水平现状1.生产技术型2.劳动模范型3.盲目执行型4.哥们义气型5.大撒把型二、基层管理者角色常见5种错误1.民意代表2.同情者3.忘记头上的“乌纱帽”4.领主案例讨论：你是班组长，你的直属主管要调你的得力下属去其他班组，你是否放人？5.越位三、基层管理者与上司相处的4个基本要点1.让上司知道：主动汇报工作进度2.让上司轻松：努力学习上司的语言，了解做事的风格3.让上司省事：同样的错误，不要犯3次工具分享：为避免团队犯同样错误的“乌龙报告四步法”4.让上司有效：不忙的时候，主动去帮助别人四、基层管理者应该必备的的素质与技能要求1.以身作则2.懂技术懂管理还要懂人情3.现场问题意识和改善能力4.由技术性的班组向管理型班组转变五、基层管理者管理的五大对象与六大指标1.五大对象：人Man、机Machine、料Material、法Method、环Environment2.六大指标1）Q质量：反映生产过程中整体或局部的质量水平的指标，如：一次交验合格率、客诉2）C成本：反映企业价值流在商业上的竞争力指标，如：单位制造成本、综合管理成本3）D交期：整个企业价值流周期的长短及客户交付准时性，如：库存周转率、计划完成率4）S安全：反映我们的产品或服务是否存在危险的指标，如：工伤小时数、工伤率5）M士气：是以激发包括股东、全体员工与客户在内的“人”的主观能动性和创造力指标6）P效率：单位时间和单位人力的有效产出，如：非计划性设备停机率、全面设备效率OEE案例研讨：给您留下了深刻的成功领导者的印象有哪些？第二讲：工作关系（JR）建立与维护一、一线主管常常会遇到7种类型员工1.没有任何工作经验的新人2.有工作经验但工作性质不同3.年资比自己久的人4.技术比自己强的人5.任劳任怨的人6.有明显人际关系网络的人7.年代差距大的人案例分享：《时代周刊》某位作家评论：感慨一代不如一代，历史证明一代更比一代强二、建立良好人际关系的四要诀1.要诀一：要告诉下属工作情形如何1）明确下属应如何去做2）指导下属如何做得更好2.要诀二：表现好时及时表扬1）注意发现与平时不同的出色表现2）应能趁热打铁，激励下属继续努力视频分享：法国机场的赞美测试3.要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知1）应该尽量说明变动的原因2）设法使下属接受变动4.要诀四：充分发挥下属的能力1）积极挖掘下属的潜在能力2）绝不妨碍下属的发展前途三、目标制定有效性1.SMART原则2.下属会主动做领导在检查的工作3.不要用考评来提到指导四、增加团队，凝聚力实用方法1.开早会2.迎新3.娱乐竞赛4.聚餐与才艺5.领导者不能缺席团队成员的五件事第三讲：工作教导（JI）与部属培训一、工作教导者的迷思案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？案例分享：阿朱学车历险记二、工作教导前的准备1.制定训练计划练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》2.编制训练教材3.训前安排1）场地布置2）人员安排三、工作教导的四阶段法1.学习准备2.传授工作3.尝试练习4.效果追踪四、有效的工作教导方法1.聆听2.赞美3.坚持激励性计分表互动探讨：您的导师教导你时，曾经做过哪些，让您特别的舒服？五、案例研讨视频案例：教导下属懂得了原理，方能殊途同归案例研讨：麦当劳训练6小时让新人独立上岗第四讲：工作改善（JM）的方法一、麦肯锡的常见问题分类1.恢复原状型2.防范潜在型3.追求理想型二、工作改善的四阶段法1.工作分解2.每个动作自我检讨案例分享：某组装线的平衡率提升3.展开新方法：去除、合并、重组、简化、借鉴等4.实施新方法三、问题分析与解决思路与常用方法1.福特8D2.戴明的PDCA循环3.通用电气的6西格玛四、落实改善对策1.看似顽固抗拒，实则方向不明：1）找到亮点2）制订关键措施3）指明目标2.看似懒于改变，实则筋疲力尽：1）找到感觉2）缩小改变幅度3）影响他人案例分析：寻找亮点---联合国大使杰利改善越南儿童营养不良