第一章：自我剖析的“五维智慧”核心论点A：工作到一定年限，你为什么失去了对生活的热情？核心论点B：网点负责人到底是运营管理者，还是大客户经理？ 1、剖析自我“我是谁” ①剖析生活中的三面人生②剖析工作中的三面人生 2、价值使命“为了谁” ①为家庭幸福而奋斗的两大方向②为团队荣誉而拼搏的两大方向 3、职业宗旨“成就谁” ①成就团队成员获得感的三大作为②成就客户价值归属感的三项行为 4、职业目标“超越谁”①甄选三个学习对象的推崇②赶超一个竞争对手的轨迹 5、职业成长“干掉谁”①对内干掉对行业发展趋势“绝缘体”的三特征②对外干掉对社会发展认知“不自信”的五方式 案例分析：一位70后网点经营者的三段人生 案例分析：一群80后网点经营者的三大逻辑 案例分析：一批90后网点经营者的三个逆变第二章：经营聚焦的“七步定位”核心论点A：网点客户的越来越多，为什么市场占有率却越来越低？核心论点B：维护成本的越来越高，为什么客户归属感却越来越低？ 1、阵地定位“三城模式” ①城区网点的“同心圆”模式②城郊网点的“单条线”模式③城乡网点的“四季节”模式 2、客群定位“六区甄选” ①社群甄选：同好/同利/同缘等②行业甄选：农业/工业/服务业等③六区甄选：社区/商区/园区等 3、产品定位“三类划分” ①便宜型产品 ②救济型产品③体验型产品4、策略定位“三种方式” ①策略1·比产品优于对手②策略2·比功能简单极致③策略3·比谁能直接解决问题 5、渠道定位“双线并轨” ①线下的“四多”模式：服务渠道多、网点活动多…②线上的“六好”模式：互动要好玩、知识要好学… 6、品牌定位“三名品牌” ①打造家喻户晓的“三类名店”②推出朗朗上口的“三类名品”③塑造众人皆知的“三类名人”7、结果定位“两大目标” ①打造“四首”品牌影响力的银行②提高“双向”市场占有率的银行第三章：网点管理的“三驾马车”核心论点A：《西游记》的团队成员各怀鬼胎，为什么还能成功完成任务？核心论点B：《水浒传》的团队成员志同道合，为什么不能完成历史使命？ 1、纵横管理的“四种模式” ①中国式管理的逻辑②管理者的四种角色2、网点管理的“五精四细” ①管理“五精”：精品/精髓/精华…②管理“四细”：市场/经营/制度…3、第一架马车是“科学管人” ①员工管理的“十项措施”②客户管理的“四个维度”③自我管理的“四个方向”4、第二架马车是“制度管事”①流程管理的“一套逻辑”②风险管理的“四类风险”③职责管理的“四个责任”5、第三架马车是“技术管物”①环境管理的“人尽其力”②设备管理的“物尽其能”③档案管理的“地尽其用”第四章：心智服务的“四种模式”核心论点A：“海底捞”服务真的无法复制吗？ 核心论点B：“招商银行”真的靠服务取胜吗？1、服务文化认知的“六大误区”①重规定·轻文化（莫让员工觉得这是个任务）②重形式·轻内容（莫让特色的形式大于内容）③重礼仪·轻心智（莫让网点只是环境上很美）……2、打造心智服务的“三大要素”①看得见的服务形式②记得住的服务过程③想得起的服务细节3、挖掘心智服务的“七个要点” ①微笑·服务是发至内心认同归属②主动·让服务变成肌肉记忆反射③五勤·把注意力放在顾客心智上④四多·把客户的心智认知提起来⑤四快·把客户的心智速度提起来⑥五好·把客户的心智边界提起来⑦五省·把客户的心智认同提起来4、网点心智服务的“四种模式”①第一服务模式“体验式服务银行”②第二服务模式“主题式深耕银行”③第三服务模式“社群式聚合银行”④第四服务模式“智慧式社区银行”5、检验心智服务的“五种测试”①本行员工“愿不愿”②亲朋好友“赞不赞”③存量客户“传不传”…… 案例分析《某银行的“一封家书”》 案例分析《某银行的“社区老娘舅”》第五章：精准营销的“五个抓手”核心论点A：营销的本质是产品销售，还是解决问题？ 核心论点B：销售话术训练过无数遍，为什么还是被拒绝？ 1、网点营销的“四大乱象” ①以销售产品为使命②以达成交易为目的③以自我需求为中心④以人脉资源为途径 2、厅堂营销的“三个点” ①接触点…②静区点…③动区点… 3、柜面营销的“三句话” ①业务办理“热心话”②服务过程“细心话”③解决问题“诚心话” 4、存量营销的“两大行动” ①升“V”行动②清“0”行动 5、流量营销的“双线并轨” ①线上：两微一抖②线下：活动沙龙6、增量营销的“四大客群” ①社区：白领客群、银发客群等②商区：商户客群、会员客群等 ③园区：企业客群、组织客群等④农区：产业客群、职业客群等第六章：绩效考核的“六阶十法”核心论点A：网点人人都在忙，结果为什么不如人意呢？ 核心论点B：计划、执行、辅导、反馈、激励、考核、面谈、工具这八个是绩效考核的重点吗？ 1、绩效考核的“五轻五重” ①经营效益类指标“重收益、轻管理”②风险管理类指标“重信用、轻风险”③合规经营类指标“重结果、轻过程”④社会责任类指标“重形式、轻责任”⑤发展转型类指标“重发展、轻转型” 2、网点KPI考核的“三个来源” ①网点问题导向②网点发展导向③网点中心任务 3、团队KPI考核的“四不原则” ①慧·谋划——不要事事都抓，但事事有人抓②汇·管理——不要人人都管，但人人有人管③会·运作——不要陷入具体事务中，从KPI到OKR④敢·当责——不要推卸责任，但要培养集体责任感 4、绩效任务分配的“六阶思维” ①大局工作：根本点思维、中心点思维、成败点思维…②阶段工作：制高点思维、切入点思维、关键点思维…③思考工作：起始点思维、临界点思维、转折点思维…④协作工作：共同点思维、平衡点思维、结合点思维…⑤落实工作：定结果思维、定利益思维、定发展思维…⑥日常工作：划重点思维、圈要点思维、破难点思维… 5、团队绩效激励的“十授法则” ①教练型：授人以鱼·让员工有方法②领导型：授人以欲·让员工有欲望③玩伴型：授人以娱·让员工有归属④导师型：授人以宇·让员工有思想⑤贵人型：授人以誉·让员工有荣誉……第七章：严防严控的“五防三管”核心论点A：某银行柜员的“一句话”引发的信用危机核心论点B：某银行不重视“谣言”而引发的挤兑风险核心论点C：风险管理永远是银行网点经营的重要职能1、网点风控的“六个误区”①片面论，认为抓内控、抓案防就是风险管理②消除论，认为风险管理就是消除或管住风险③对立论，认为风险管理与业务发展是对立的④无关论，认为风险管理只是合规部门的事情⑤轻视论，认为风险管理无法产生直接的效益⑥事后论，认为风险管理是事后补救应急措施 2、严防风险的“五道防线”①制度防线，坚持内控在前，制度先行，落地监控②检查防线，坚持全覆盖/细检查/高频率总体要求 ③控制防线，加快建立完善风险预警监测监控机制④产业防线，加强对社会相关产业的深度研究风险⑤人性防线，要重视对基层风险管理员工教育培训3、严控风险的“三管齐下”①一管·经营类风险②二管·市场类风险③三管·人性类风险