导入：问题聚焦，使用UMU互动调研第一讲：为什么要做目标与绩效管理一、企业没有目标管理，会出现什么结果1.工作没有方向2.资源不能充分利用3.员工士气低落二、目标管理对管理者的好处1.工具聚焦，防止无头绪2.协调团队，防止各自为政3.有管理抓手，防止虚化三、目标管理给员工带来的好处1.工作有方向，有动力2.有成就感3.加深工作的意义理解四、绩效考核与目标管理的关系1. 目标是绩效的阶段性表达2. 目标是手段，绩效是目的案例：《四支队伍，哪组成绩最好？哪组压力最大？》案例：《山田本一的马拉松冠军》小组讨论：《公司没有目标，每个人都想为公司贡献绩效，结果会怎样？》第二讲：目标与计划制定一、什么是目标1.目标的SMART原则2.不能量化的目标如何管理1）定性管理2）流程化管理 3）细化管理 练习：把工作指令转化成工作目标二、公司三级目标的制定1. 公司目标的来源2．部门目标的依据3.个人目标的依据4.三级目标的逻辑洽合1）结构化思维——能够看全，防止认知盲区2）系统思维——强调整体、动态、平衡，防止以偏概全5．价值链绩效成因分析1）业务价值链——从横向业务流程看公司如何创造高绩效2）管理价值链——从纵向的管理流程看如何提升管理绩效练习：用平衡轮分析影响公司绩效（横向、纵向）的主要因素及差距练习：用平衡轮分析影响部门绩效的主要因素及差距练习：用平衡轮分析影响岗位绩效的主要因素及差距三、八维绩效考核表设计一维：考核内容二维：计算公式三维：项目内涵四维：目标标准五维：权重六维：评分标准七维：数据来源八维：考核周期四、绩效目标沟通面谈的策略1.明确意义——目标的意义，对公司、对个人2.策略分析——目标分解达成因素分析3.资源支持——协调，经验、人财物、信息支持4.鼓励挑战——激发勇气和信心5.信守承诺——倡导言必行、行必果6.沟通策略——多问少讲，认真倾听1）采用“解决问题法”2）少用“讲述—倾听法”3）不用“讲述—推销法”案例：华为的PBC (Personal Business Commitment)模拟练习：绩效目标面谈第三讲：绩效辅导技巧一、绩效辅导存在的问题1.“度娘”——有问必答2.婆婆妈妈——事无巨细3.甩手掌柜——不管不问4.忽左忽右——无所适从二、绩效辅导的技巧1.辅导下属的六个步骤第一步：认真倾听第二步：确认问题第三步：帮助分析第四步：引导答案第五步：确定可行第六步：鼓励期待2. 四种不同员工的绩效辅导策略1) 从绩效和能力来区分的四种不同员工2) 四种不同员工的优势和不足3) 四种不同员工的辅导策略3. 用教练方式来做绩效辅导1) 教练绩效辅导四步走：目标、现状、选择、意愿；2) 帮助下属确定目标3) 帮助下属认清现状4) 帮助下属选择策略5) 帮助下属提升意愿6) 教练方式绩效辅导注意事项4.工作辅导的16字方针情境模拟：教练式辅导第四讲：绩效目标的量化考核一、传统绩效量化的三大误区误区一：注重结果，轻视过程误区二：全部数据化误区三：心理因素影响很大1）近因效应2）对比效应3）晕轮效应4）趋中效应5）我同效应6）过严效应7）过宽效应8）首因效应二、量化的三大原则原则一：公平公正客观原则二：结果、过程、能力的全要素评估原则三：用科学技术工具降低心理因素干扰三、4K1B绩效量化技术1. KPI——关键业绩指标法2. KO——关键任务法（图尺度）3. KSA——知识技能能力评估法4. KIT——关键事件法5. BOS——行为观察量表法四、4K1B适用性、可比性、公正性1. 适用的岗位和部门1）KPI、KO、KIT适合部门、岗位2）KSA、BOS适合岗位2. 不同量化方法之间如何比较1）关键是卡“C”位2）熟练使用4K1B量化技术3）公平、公正之心练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》第五讲：绩效反馈与面谈技巧一、绩效面谈的准备1.时间——独立2.地点——安静3.时长——明确4.评估结果——事先反馈5.反馈重点——优缺点6.关键材料——事件二、面谈与反馈技巧1.建立信任2.说明目的3.鼓励说话4.多问少讲5.聚焦问题6.避免冲突7.着眼未来8.表扬为主9.感谢期待10.适时结束案例：小S和经理的绩效面谈模拟练习：绩效反馈与面谈三、绩效差距分析与改进1.结构化分析个人绩效2.结构化分析团队（部门）绩效3.结构化分析公司绩效4.改进策略与目标计划课程总结