导入：问题聚焦，用UMU问卷调查，聚焦企业绩效管理问题第一讲：准备1——考核未动，理念先行，考前十问，以免误用问题一：考核能否提升绩效？问题二：能否不实行绩效考核？问题三：什么样的考核才算好的考核？问题四：考核者、被考核者，谁更喜欢考核？问题五：考核会促进部门协作，还是更加推诿扯皮？问题六：考核是谁的责任？问题七：HR能够承担？问题八：企业具备什么条件，才能引入考核？问题九：我们跟谁学习绩效考核？问题十：是否直接就用BSC或OKR？案例：您认为哪家公司的绩效考核做的好？有何特色？第二讲：准备2——科学量化，从全部数据评价到全要素评价，避免误区一、4K1B量化技术1. KPI——关键业绩指标法2. KO——关键任务法（图尺度）3. KSA——知识技能能力评估法4. KIT——关键事件法5. BOS——行为观察量表法二、4K1B适用性、可比性、公正性1. 适用的岗位和部门1）KPI、KO、KIT适合部门、岗位2）KSA、BOS适合岗位2. 不同量化方法之间如何比较1）关键是卡“C”位工具：4K1B量化技术2）公平、公正之心练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》三、其他绩效评价方法1. 排序法2. 强制分布法3. 对比法4. BSC法5. 360度考核6. OKR（不是考核）第三讲：准备3——八维绩效考核表设计，让考核容易一维：考核内容二维：计算公式三维：项目内涵四维：目标标准五维：权重六维：评分标准七维：数据来源八维：考核周期练习：模拟岗位/部门的年度绩效考核表第四讲：准备4——考核者当责，管理者的绩效考核技能训练一、PDCA各环节高绩效行为分析1. 管理行为的效果分析1）升值行为VS非升值行为2）充分条件VS必要条件3）驱动因素VS影响因素2. 升值性管理行为分析（PDCA）1）P的3项高绩效行为a让员工参与b自上而下、自下而上结合c多少策略，不是讨价还价2）D的3项高绩效行为a适当跟进b教练式辅导c做好绩效记录3）C的3项高绩效行为a客观一致b人事分离c结构化分析绩效差距4）A的3项高绩效行为a制定改进计划，而不是建议b有激励约束机制c找到本质原因3. 管理者能力差距分析1）认知模式差异2）技能差距3）个性差异4）态度差异情景模拟：小S主管的目标沟通情景模拟：小S与主管的绩效面谈练习：教练式辅导第五讲：准备5——制度保障，绩效考核制度设计与运行一、考核制度的八大模块1. 目的——为什么考核2. 考谁——哪些岗位参与考核3. 内容——考核什么4. 如何考——考核评价方法5. 周期——多长时间考一次6. 应用——考核结果的使用7. 要求——考核过程的流程及标准8. 机制——保障考核正常运行二、考核制度运行（试行）1. 运行——寻找问题后调整2. 结果——不与利益挂钩第六讲：准备6——绩效考核运行环境建设一、考核应具备的八大条件1. 目标清晰——公司三级目标明确并衔接2. 职责明确——部门、岗位的责权清晰3. 流程完善——有规范的流程4. 制度规范——相关制度配套5. 文化相符——绩效文化被大多数人接受6. 阶段适合——处于上升期或成熟期7. 经理胜任——各级考核者具备考核能力8. 预算习惯——公司有预算体系并运行正常讨论：如果以上条件不具备，能否可以先引入考核呢？二、推行考核需要注意的五个问题1. 共识——公司各级对考核的理解达成基本共识2. 训练——各级考核者的相关技能3. 宣传——尤其对被考核者，一定做好解释工作4. 合一——考核与日常工作不能两层皮5. 长期——不能急功近利、立竿见影讨论：推行绩效考核，需要完善哪些基础工作？讨论：推行绩效考核，管理者最需要提升的三项技能是什么？课程总结