导入：问题聚焦问题：为什么企业实行绩效考核后，绩效没有提升，都觉得工具不好用？1. UMU问卷调查2. 绩效问题聚焦第一讲：绩效管理理念升级——从考核思维升级为绩效管理思维一、考核（点线）思维的弊端弊端1：逻辑的不确定性，每个环节有逻辑缺陷弊端2：以考代管，管理简单化弊端3：注重结果，忽视过程弊端4：注重成果，忽视原因案例分析：管理中点线思维的例子 二、管理思维的优势1. 绩效的三大特点1）特点一：多因2）特点二：多维3）特点三：变动2. 结构化思维与系统思维1）结构化思维——能够看全，防止认知盲区2）系统思维——强调整体、动态、平衡，防止以偏概全结构化与系统化的区别：包含和被包含的关系练习：举例结构化、系统化第二讲：方法论升级——从执着于果升级为擅于求因一、结构化分析三种绩效第一种：公司绩效1）业务价值链——从横向的一级流程看公司如何创造高绩效2）管理价值链——从纵向的流程管理流程看如何提升管理绩效练习：用平衡轮分析影响公司绩效（横向、纵向）的主要因素及差距第二种：部门绩效练习：用平衡轮分析影响部门绩效的主要因素及差距第三种：岗位绩效练习：用平衡轮分析影响岗位绩效的主要因素及差距二、分析绩效的技术与工具运用 1. 金字塔原理与结构化思维2. 职责匹配图与流程思维3. 鱼骨图与因果思维工具：MECE、职责匹配图、鱼骨图练习：生产效率影响因素分析练习：财务成本控制策略分析第三讲：方法论升级——从求全责备升级为抓少数关键案例分析：蒸包子的关键影响因素分析一、团队共创，“四梁八柱”1. 优秀公司的共同特征——高层的共识至关重要2. 卓越管理的共同特征——对优秀管理要有标准3. 优秀管理者的共同特征——管理者角色认知要清晰4. 优秀团队的共同特征——团队建设要有标准和目标二、工作活动分析与分类1. 升值活动VS不升值活动2. 充分条件VS必要条件3. 驱动因素VS影响因素练习：《管理者管理行为的工作绩效分析》第四讲：科学公正评价绩效——从量化误区升级为4K1B量化一、传统绩效量化的三大误区误区一：注重结果，轻视过程误区二：全部数据化误区三：心理因素影响很大二、量化的三大原则原则一：公平公正客观原则二：结果、过程、能力的全要素评估原则三：用科学技术工具降低心理因素干扰三、4K1B绩效量化技术1. KPI——关键业绩指标法2. KO——关键任务法（图尺度）3. KSA——知识技能能力评估法4. KIT——关键事件法5. BOS——行为观察量表法四、4K1B适用性、可比性、公正性1. 适用的岗位和部门1）KPI、KO、KIT适合部门、岗位2）KSA、BOS适合岗位2. 不同量化方法之间如何比较1）关键是卡“C”位2）熟练使用4K1B量化技术3）公平、公正之心练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》五、八维绩效考核表设计一维：考核内容二维：计算公式三维：项目内涵四维：目标标准五维：权重六维：评分标准七维：数据来源八维：考核周期六、绩效考核与目标预算管理1. 目标管理的四大法1）定量管理法工具：SMART原则2）定性管理法3）流程化管理法4）细化管理法练习：把工作指令转化成工作目标案例分享：山田本一的马拉松冠军案例分享：斯坦福心理学实验—四队急行军2. 工作计划变成预算——纳入预算管理体系案例分享：经营规划、目标管理、财务预算的衔接第五讲：管理出绩效，管理者贡献绩效——从管理缺位升级为管理补位一、PDCA各环节高绩效行为分析1. 管理行为的效果分析1）升值行为VS非升值行为2）充分条件VS必要条件3）驱动因素VS影响因素2. 升值性管理行为分析1）P：3项高绩效行为a让员工参与b自上而下、自下而上结合c多少策略，不是讨价还价2）D：3项高绩效行为a适当跟进b教练式辅导c做好绩效记录3）C：3项高绩效行为a客观一致b人事分离c结构化分析绩效差距4）A：3项高绩效行为a制定改进计划，而不是建议b 有激励约束机制c 找到本质原因3. 管理者能力差距分析1）认知模式差异2）技能差距3）个性差异4）态度差异情景模拟：小S主管的目标沟通情景模拟：小S与主管的绩效面谈练习：教练式辅导二、提升管理能力的目标管理方法1. 提升管理能力变成工作目标1）能力行为化表达2）能力提升计划变目标3）行为改变的激励机制设计2. 目标的评估——BOS，行为观察量表3. 促成行为改变的三驾马车第一驾马车：认知第二驾马车：情感第三驾马车：行为三驾马车的闭环和螺旋式上升创造“跑马场”、提升“车夫”的驾驭力第六讲：改善高绩效的运行环境——从经验管理升级为科学管理一、经验管理的三大弊端1. 过度依赖于能人2. 感性对事3. 经验流失和浪费二、科学管理的三大优点优点一：依赖于制度、流程、机制优点二：理性对事优点三：知识产出与迭代三、企业绩效文化打造的四大手段手段一：变革手段二：创新手段三：落地的企业文化手段四：制度流程机制建设总结