导入：问题聚焦，用UMU问卷调查，聚焦战略及执行问题第一讲：战略管理现状及问题聚焦一、十问公司战略管理能力问题1. 战略是否在“主航道”？问题2. 战略是否确定了竞争优势（业务、管理两个方面）？问题3. 过去战略达成的程度如何？问题4. 战略表述是否清晰？问题5. 专业策略是否支撑？问题6. 策略是否变成目标？问题7. 是否有评价标准？问题8. 是否落实到岗位？问题9. 是否有执行机制？问题10. 是否有复盘及纠偏机制？练习：趣味描绘战略地图，“起点、终点、旗帜、路标、道路、组织、步伐”讨论：公司战略管理存在的三大问题第二讲：看清BSC平衡计分卡真面目一、平衡计分卡定义1. 平衡记分卡的四个纬度2. 各项指标间的因果关系3. 平衡记分卡的运作流程案例：500强企业战略地图分解二、BSC是什么1. BSC的道法术器四个层面1）道：一套管理理念2）法：一套管理方法3）术：一套管理技术4）器：一套管理工具2. BSC的“图、卡、表”1）战略地图——解决Why2）平衡计分卡——解决What3）行动计划表——解决Who、How、When、HowMuch……3. BSC与KPI的关系1）内涵不同2）外延不同3）应用场景不同案例：用汽车构造比方，KPI与BSC的区别三、BSC不是什么1. 不是考核工具2. 不是适合所有企业3. 不是发动机案例：Z企业把KPI考核升级为BSC后，又转回来了第三讲：用BSC战略解析，从战略到行动的方法论一、战略解码流程第一步：公司战略表达，定性、定量第二步：《战略地图》，确定终点和路径第三步：《平衡计分卡》，确定路标第四步：《行动计划表》，确定行动第五步：图表卡的逻辑连接第六步：可逆性评审，逻辑分析第七步：行动计划的挑战与风险评级练习：重新修订公司《战略地图》、《平衡计分卡》、《行动计划表》二、分析技术与工具1. 逻辑分析工具MECE2. 职责匹配图3. 关键行动分析1）影响因素VS驱动因素2）必要条件VS充分条件3）升值动作VS不升值动作案例：优秀的企业家95%工作相同，5%差异决定企业发展，如何找到5%？讨论：为什么用同样的工具，解码战略的结果差异很大？私董会：部门承接战略的困难与对策第四讲：战略变目标，才能被管理一、公司目标管理评估1. 目标管理能力评估1）工作计划性2）工作指令目标化3）计划变动频繁度讨论：如何改进公司的目标管理？2. 预算能力评估1）预算执行率2）预算准确性3）预算作用认同度讨论：如何改进公司的预算管理？二、4K1B量化技术1. KPI——关键业绩指标法2. KO——关键任务法（图尺度）3. KSA——知识技能能力评估法4. KIT——关键事件法5. BOS——行为观察量表法讨论：为什么不用BSC对岗位进行绩效评价？讨论：如何评估行动计划表？第五讲：战略管理与绩效管理的衔接一、化战略为日常1. 战略执行与日常工作冲突解决2. 抓住少数关键成功因素3. 绩效考核思维的局限性4. 战略定力与耐力评测5. 创新、变革的环境制度分析二、引入平衡计分卡需注意事项1. 目的明确，战略管理工具，非考核工具2. 不要急于求成3. 基础工作补短板4. 用其神，不被其形所困5. 必须高管推动6. 沟通共识非常重要案例：财务副总裁推动BSC，结果失败了讨论：实施BSC最大的挑战是什么？解决策略及行动计划是什么？课程总结