导论：项目经理依靠什么成功？第一讲：项目经理角色认知一、项目经理之“重”1. 组织使命2. 负责交付3. 管理团队讨论：项目经理对谁负责？二、项目经理之“轻”讨论：项目管理管什么？1. 面向对象的管理1）梳理流程2）依靠团队2. “领导式”管理1）关系基于信任2）影响力基于非正式权力三、项目经理的“商业价值思维”1. 商业价值的结果衡量1）收入增加2）成本降低3）服务提升2. 实现商业价值的项目管理过程衡量1）项目利益相关方2）相关方的满意度/参与度左右项目商业价值的实现第二讲：项目团队建设概论一、团队发展理论1. 团队的特征2. 塔克曼模型1）团队形成期2）团队震荡期3）团队规范期4）团队成熟期5）团队解散期讨论：团队的发展阶段与项目生命周期阶段的关联二、有效的领导和激励1.针对不同类型的团队成员采取不同的领导风格1）思想型 / 支持2）亲和型 / 参与3）表现型 / 指导4）统治型 / 授权2. SWOCE法分析团队3. 不同的团队发展阶段需要不同的领导风格讨论：每个阶段项目经理应该怎么做？三、沟通是团队建设的灵魂1. 乔哈里窗——沟通与反馈提高认知、做出改变2. 沟通的类型3. 沟通网络图设计案例：设计沙盘项目或企业项目的沟通架构第三讲：项目管理沙盘模拟一、项目与沙盘介绍二、第一阶段：需求调研——通过达成一致的量化预期快速“形成”团队1. 项目团队的多样性1）核心团队2）客户团队3）外聘团队2. 团队资源的RACI矩阵3. COS会谈法4. 项目开工会5. 向上管理的必要性三、第二阶段：分析评估——通过责任机制推进团队度过“震荡期”1. “任务-承诺-责任-赞扬”模型2. 建立定期汇报机制1）项目例会2）项目报告情境模拟：主持例会3. 问题升级策略四、第三阶段：总体设计——妥善处理冲突促使团队进入稳定的“规范期”1. 团队冲突管理1）5种冲突处理方式2）3元6步处理团队冲突情境模拟：团队冲突处理2. 团队决策管理范围变更1）RAPID模型2）扩大VS 发现范围五、第四阶段：详细设计——齐心协力改进绩效，通过解决问题考验团队是否“成熟”1. 改善进度绩效策略1）加班2）调序3）增源4）减时5）间流2. 跨部门解决问题策略1）以信任为基石2）以共识为引导3）向上升级和沟通六、第五阶段：开发测试——发展团队成员技能，推进团队建设七、第六阶段：交付实施——衡量成功，持续改进，让团队“解”而不“散”1. 项目向运营移交2. 项目收尾与庆祝第四讲：项目管理案例研讨一、“西游记——西天取经”项目分析1. 识别项目要素2. 识别项目成功因素3. 识别项目失败因素二、小组案例分享三、综合案例研讨结论：项目经理的成长之路