导论：VUCA时代的挑战和企业的应变之道第一讲：认识项目管理一、什么是项目？1. 项目的PMI定义与商业定义2. 项目与运营的关系二、什么是项目管理？1. 项目管理回答的6个问题2. 项目管理要实现的商业价值1）收入增加2）成本降低3）服务提升3. 实现商业价值的项目管理过程衡量1）主要项目相关人2）相关人的满意度/参与度左右项目商业价值的实现4. 成功的项目管理1）项目的约束2）平衡原则3）加速原则讨论：逾期 VS超支4）“人事”原则辩论：善于做事 VS 善于与人交往三、项目经理的社交技巧和非正式权力培养1. 展现尊重2. 倾心聆听3. 明确期望4. 承担责任四、PMI项目管理体系1. 五大过程组2. 十大知识领域第二讲：项目管理沙盘一、项目介绍与沙盘介绍二、第一阶段：需求调研——将预期量化，让团队达成共识1. DANCE法则确定主要利益相关方2. 主要利益相关方访谈1）五步访谈法情境模拟：访谈项目发起人3. POS（项目概要/章程）编写与审批1）问题或机会2）项目目标3）项目目的4）成功标准5）假设、风险、障碍项目案例：沙盘项目或企业项目4. 设计项目沟通与决策架构1）沟通网络图2）有效利用高管的副手项目案例：沙盘项目或企业项目5. 重视团队建设尽快进入规范阶段1）团队发展理论2）RASCI矩阵6. 向上管理的必要性三、第二阶段：分析评估——通过及时、透明的沟通推进项目1. 乔哈里窗——沟通与反馈提高认知、做出改变2. 向上管理——问题升级策略1）承认2）承担3）承诺4）承情3. 定期责任汇报机制推进团队建设1）项目例会2）项目报告情境模拟：主持例会四、第三阶段：总体设计——发展团队，应对风险与变化1. 团队冲突管理1）5种冲突处理方式2）3元6步处理团队冲突2. 动态风险管理3. 范围变更管理1）RAPID模型2）扩大VS 发现范围4. 管理相关方参与1）权力-利益矩阵2）5种参与方式3）状态 VS 需要五、第四阶段：详细设计——善假于物，改进绩效1. 改善进度绩效策略1）加班2）调序3）增源4）减时5）间流2. 外部资源在项目中的作用六、第五阶段：开发测试——项目服务于组织整体战略和利益1. 跨部门解决问题策略1）以信任为基石2）以共识为引导2. 项目促进组织发展七、第六阶段：交付实施——衡量成功，持续改进1. 项目向运营移交2. 项目收尾与庆祝第三讲：关键路径管理一、项目规划的整体流程二、关键路径分析1. 活动排序2. 推算最早最晚3. 活动时差三、关键路径优化1. 优化的整体策略2. 压缩工期估算3. 分割增加资源4. 变更依赖关系5. 关注“瓶颈”活动项目案例：沙盘项目或企业项目四、管理关键路径活动讨论：非关键路径活动应该尽早开始还是最晚开始？讨论：如何改进挣值法绩效衡量？讨论：被加入的安全时间是如何被消耗掉的？五、项目经理在关键路径管理中的困境1. 关键路径的跳动和跃迁2. 项目社交——对项目的关注和问询分享：项目经理的“成长史”第四讲：关键链管理一、TOC约束理论1. 有效产出思维 VS 成本思维游戏：利益最大化2. TOC法解决问题的步骤二、TOC式项目管理1. 识别制约因素2. 挖尽制约因素的潜能3. 迁就制约因素4. 扩展制约因素5. 管理建有缓冲的关键路径三、资源争夺对关键路径的冲击四、关键链管理1. 项目缓冲2. 接驳缓冲3. 资源缓冲第五讲：项目管理案例一、“西游记——西天取经”项目分析1. 识别项目要素2. 识别项目成功因素3. 识别项目失败因素二、综合案例研讨结论：作为甲方或乙方对“时间”的追求所产生的价值；项目经理的成长之路